迈睿达 —— 数字供应链及智慧物流的领跑者

企业简介

湖北迈睿达供应链股份有限公司（简称迈瑞达）是一家为制造业企业客户提供数字化供应链管理与智慧物流服务的创新型企业。公司集研发、咨询、设计、制造、实施、运营于一身，凭借自主开发供应链管理软件及智能物流机器人，同时集成管理其他 OEM 供应商的智能物流设备，形成涵盖采购、生产、销售的全链条数字化供应链平台，以 SaaS 和 RaaS 模式为客户提供运营透明、智能、高效的全供应链服务。公司创立于 2012 年，目前在国内有 19 个分公司；海外已在菲律宾成立子公司，在欧洲、北美、东南亚、日韩有稳定合作服务机构，基本形成全球服务能力。获评“2021 年度国家级服务型制造试点示范企业”，中国物流与采购联合会“2021年度中国物流与供应链管理创新最佳示范单位”“2019年度中国十佳创新型物流与供应链平台”企业；被评为“湖北省重点物流企业”“湖北省信息化和工业化融合试点示范企业”“湖北省服务型制造示范平台”企业；系武汉市“专精特新”企业武汉经济技术开发区“瞪羚企业”。

口述人简介

//本篇根据邓爱荣 2021 年 11 月 16 日的口述进行整理。//

邓爱荣，毕业于武汉理工大学英语专业，高级物流师，湖北省百名优秀女企业家，武汉市优秀企业家，2019 年度中国物流信息平台年度人物。湖北迈睿达供应链股份有限公司创始人及董事长。2003 年入职锦海捷亚国际货运有限公司时进入物流行业，在职十余年业绩突出，是公司的金牌销售，对于客户的痛点和传统物流行业存在的问题了解得透彻，遂自主创业成立了一家有别于传统物流的新型供应链管理公司以实践自己的构想。

一、传统行业发展中遇到痛点，创新服务开启创业之旅

我经历了中国物流行业 20 年飞速发展的过程，从传统的货代进入供应链领域，见证了行业的转型发展，感悟特别多。

我于 2003 年进入锦海捷亚国际货运有限公司 [1]，主要从事进口贸易货代，因工作原因会经常到客户的工厂和车间去，客户认为我做事比较有责任心，就提出了一些额外的物流需求，比如有没有车送货，有没有仓库做中转库存……但是我当时不敢贸然去接这些业务，我在原公司做货代业务时长期是金牌销售，针对客户的物流服务延伸也和公司探讨过很多次，但因为原公司的行业背景、业务专注点和运营机制等综合因素未能做出尝试。

2011 年，那时武汉很多生产制造企业产线物料管理都是采用手工记账，管理方式非常传统，因为人工便宜就将人工大量叠加使用，一个人就守一排货架。怎样降低人工数量？怎样节省成本？如何提升效率？整个行业都存在很多痛点。我想，如果我能够自己当家做主，就可以做很多事情帮企业去解决更多的问题，于是就向原公司提出了辞职，在 2012 年 9 月 8 日注册了迈睿达。由于我销售业绩历年都是公司最好的，公司一直都没有批准我的辞职申请，迈睿达就一直搁置没有实际经营。

2014 年，由于客户一再推动，仓库需求、数字化车队需求等都必须要有人员去运营实现，我再次向公司提出离职，由于公司还有很多项目需要完成和交接，我正式离职时间是 2015 年 12 月。

我创业时 38 岁。由于我年轻时曾经在全球各地飞，打开了眼界，我的客户群体中外企居多，能够从中接触到很多前沿理念。最重要的是行业传统的单一环节服务已不能满足客户多元化、一体化的物流服务需求，很多时候是客户找到我做业务。

公司成立时注册资本才 100 万元，我是卖了一套房子来创办这个企业的，纯粹是白手起家。那时觉得就按照自己的想法放手去做，做得好就继续，做不好就关门大吉，心态比较放松。最初的创业团队只有 8 个人，我们想方设法在经开区海尔工厂附近租到八九百平方米的仓库，仓库中间还破了个大洞，只拿块钢板把它一盖，都没有钱去装修改造就开始了办公和营运。好在客户都是在经开区规模大、信誉好的世界五百强公司，我们始终没有因为呆坏账而造成资金周转问题。

岳云玲 [2] 是迈睿达的创始人之一，是 2014 年 8 月被我从北京薅过来的。她是清华大学数学专业硕士，当时从清华毕业以后就去了美国，回国后在美国 APL 公司 [3] 北京办事处工作。当时我跟她讲了对未来的理想，说可以一起做自己想研发的东西，做喜欢的行业（我对这个行业非常热爱，每次谈业务蛮有激情）。那时也没有像现在想那么远，只是觉得以我们的商业能力、开拓能力和技术能力一年挣个几百万问题不大，只要能为客户解决问题，自己又手头不太拮据就好。我当时直接拿出了一套房子，说，你过来就住这个房子，你不来我就把房子卖了，这样才促使她加入。后来她把老公也带过来，举家搬迁到了武汉。岳云玲是我的朋友，也是同行，在行业里头是全国数一数二的高手，负责软件开发和技术方案团队。

就这样，迈睿达正式进入供应链领域，陆续建立了 IT 团队和工程团队，经营一年以后才有资金改造了仓库、装修了办公室。创业之初，我负责经营，岳云玲负责技术，两人联手面对大客户竞标，成功率达到百分之八九十。公司第一年的业绩就好，第二年业绩也很好，团队就有信心往下走。当时我住在常青花园，三环线在修路，上班单程 2 个小时，一天 4 个小时在路上也不觉得辛苦。公司从8 个人起步，第二年就已经有 20—30 人的团队。

那时是物流行业发展的风口，行业内多数都在转型做互联网物流和供应链企业，我原来的同事有做卡行天下、货拉拉这类模式的。而我认为中国未来无论怎么发展互联网经济，无论怎么发展平台化，制造行业总要落实从这里运到那里的基础需求，所以选择了实实在在、脚踏实地地从汽车零部件行业起步。

汽车零部件企业不会局限于某个汽车品牌来论销售业绩好坏，他们的产品可以供给神龙、东本，也可以供给宝马、奔驰，只要整个汽车消费行业需求稳定，它的产能相对很稳定。迈睿达白手起家，经不起大的冲击，选择一个相对稳定且具备规模的细分行业非常重要。比如说我们做了博泽武汉工厂的业务，客户认可了合作模式和服务能力后，他们就会把我们推荐到他们在中国区域内所有的 7 个工厂，在未来的投标当中，7 个工厂都会向我们发出邀请，总部招标的时候会做区块链的整合和整个中国区域的大整合，这对我们来讲就是很好的机会。所以我们做的项目全部是这种叠加式的。从 2015 年开始，我们都是以这种模式进入像霍尼韦尔 [4]、博泽、天合这类知名公司，通过它们的武汉工厂走向中国区，再从中国区走向它们的全球生产基地。

我们服务的项目非常稳定，一个车型零部件的生命周期基本上是 5—10 年，因此在 5—10 年里项目基本不会失去，我们的经营规模会跟随着客户不停地滚雪球而壮大。2015—2018 年的发展全部定位在汽车零部件企业里头，那是企业赚到的第一桶金，到 2017 年我们的经营规模就已经做到 1.4 亿元。

二、挂牌新三板借道资本助力，稳扎稳打立足汽车供应链领域

2016 年迈睿达通过股改变成了股份公司，设立了睿思敏行持股平台，我在员工平台放了接近 300 万股，用来激励员工，有 30 多名员工持股人在里面，包含了所有公司核心团队成员。

当年一个银行业的朋友建议我们挂牌上市，随后他带了好几个团队过来沟通。

当我们弄明白了整个上市过程后就决定挂牌新三板，相关的手续费用也是由政府奖励的。挂牌新三板的好处是企业的品牌知名度打开了，公众化的公司管理会透明一些，也有了一个融资渠道。加上公司正处于全力打开市场的过程中，有很多行业资质和资格证书还在陆续办理，尤其遇到客户觉得当时迈睿达规模太小，好几千万的项目万一合作中出了问题怕我们赔不起，而成为上市公司可以增加客户的信任度。

我们很快就完成了新三板挂牌，所有人都很震惊。

其实从创业伊始，我就一直非常重视合规、透明和诚信，不愿意搞一些小动作。税金肯定是全额交，经常还交多了要退还；法律法规就不用说了，员工都办理了五险一金，还有商业门诊医疗保险；客户大部分是外资企业，开票没有打白条也没有现金交易，一个月对一次账，一个月开一张发票，上下游也没有债权债务纠纷。我们从 2014 年 1 月启动到 2016 年 5 月 31 日关账，2016 年 9 月份提交申报材料，当年 12 月 28 日正式挂牌成功，一挂牌就有了交易。正是一贯坚持合规诚信的经营原则才让我们得以快速地完成上市。

进入新三板创新层有两个要求：一是要有 50 个自然人股东，二是要有 1000万元以上的投资。在 2016 年我们决定对外融资的时候，资本大佬蜂拥而至，我见过的投资机构不下 300 家，只要做了尽调 [5] 的机构基本上都想参与投资。

我对投资条款是敏感的，不接受对赌。

财务总监建议融资 5000 万元去并购上下游，我没有同意，因为一方面机构对迈睿达的整体估值才两个亿，我觉得时机不对；另一方面一些限制性条款我也不接受，诸如一两年要求多少利润，否则要回购之类。我认为这对一个企业的中长期发展有阻碍，企业在成长过程中一定会有战略方面的考虑，像做厂内物流的投入，第一年一般都会亏钱，当时如果拿5000 万元融资，就会被资本牵着走。所以最终我们融资了 2000 万元就坚决“关门”，就是考虑到客户的产能上量也有一个过程，公司应该尊重行业规律，伴随客户共同稳步发展。

我们 2017 年 2 月完成了第一轮融资，由东湖华科和上海金融控股两家公司投了 2000 万元，其中上海金融控股是由华基伟业跟平安地产合作的一家公司，他们把库房建设完成后全部都交给京东做运营。我们当时想着未来的发展战略里头是需要这样的伙伴资源的。2020 年 3 月我们完成了 B 轮融资，拿到 2000 万元，那时估值是 3 亿元。目前我们将进入 C 轮融资，股东和潜在投资人都希望未来迈睿达能够直接上到主板或科创板。

上市后迈睿达进入了更宽阔的赛道，我们开始谋求进入主车厂的供应链。汽车零部件板块已经给了迈睿达很好的成长土壤，比如在做格特拉克项目时，客户的零件有 800 多种，我们负责全部的厂内物流；霍尼韦尔的零件是 900 多种。而一辆整车零件大概是 2000 多种，加上二轨就涉及 3000 种零件的管理，进入整车厂供应链对我们的技术、管理、软件、硬件要求都有巨大的提升。2018 年 8 月吉利汽车来寻找供应商，那时我们还没有服务整车厂的经验和背景，他们来企业实地调研考察了一个星期，最终决定与我们合作。2018 年 10 月，吉利汽车在义乌新建动力发动机工厂，零件有 800 多种，合同金额一年大概是 3000 万元，最后我们谈成了合作事宜。

初进吉利的时候我们首先考虑的是自有资金的周转能力。

当年很多人都觉得吉利的付款周期特别长，我们是否能够接受？好在 2017 年有了 2000 万元融资款，加上之前的盈利，3000 万元资金全投入吉利供应链服务系统里面去了。当我们真正做了吉利的发动机工厂项目后，由于客户的整体营收不太好，最后没有达到预期合同规模，但吉利对我们的服务评价非常好，为我们带来了与吉利汽车全品牌的合作机会。

2018 年 11 月，我们通过吉利招投标，获得了吉利张家口领克 [5] 生产基地的入厂和厂内物流服务合同。这是吉利在张家口建立的生产领克 02 和领克 03 两款车型的新工厂。迈睿达从 12 月 1 日在张家口开仓至 12 月 31 日一个月时间，在当地建成了 500 余人的团队。

新工厂有一个逐步建设的过程，工厂生产建设之初到处黄土满天飞，无法实现所谓的智慧物流，那个时候只能靠人工先把事情干完了。随着工厂建设完备，迈睿达的供应链管理平台与工厂采购、生产等完成对接，实现系统上线。通过数据分析、流程优化、智慧物流实现人机交互，某些环节上是完全用机器人替代，某些环节上用智能化辅助人工，优化协同协作。到今天张家口项目通过不断升级优化到团队只有 200 多人，就是采用控制软件和机器人去逐步提升效率和降低成本。

2019 年开始，我们凭借优质的服务和具有竞争力的成本大规模进入吉利的招标体系，而且吉利对我们的账期和付款没有任何延期，良好的合作为我们带来了新的机遇。

迈睿达现已进入吉利的 17 个生产基地，像湘潭生产基地、张家口基地、杭州湾基地，西安生产基地的 smart 项目和张家口的沃尔沃项目我们都拿下来了。同时，有很多零部件是向整车厂供货的，比如在做霍尼韦尔涡轮增压机项目时，福特汽车只要带涡轮增压的车全部是用的霍尼韦尔的产品，那么之后我们就有了与福特汽车的合作。这样不断地链接了很多整车厂和零部件企业，我们现在系统存着 600 多家汽车行业的客户，每天完成的订单数以万计。

三、数字化供应链叠加智慧物流，打通软件与硬件双核驱动

迈睿达以前是做简单物流服务的，现在则主要做两块产品，一块是数字化供应链，一块是智慧物流。数字化供应链管理平台和智能化解决方案形成了公司的核心竞争力。

迈睿达已经将传统物流做成一个新的行业，并成为行业的标杆。

吉利某生产基地如果全年要生产 10 万台车，会将所有的零部件供应商的联系方式和地理位置告知我们，并根据生产计划在订单管理系统里提出需求，由我们来提供一体化的供应链解决方案，制定取货计划并完成物流执行，这就是我们的核心能力。

大家以前买车时现场就囤着很多车，这样很占库存，假如一台车平均市价 15万，囤 1000 台车得占用多少资金？一款领克 02 差不多有 20 种组合，那么就需要供应链提供给生产线的时候，进行科学的生产排序，将零件及时推送到线边。我们有自己的工程团队去现场跟进所有的产线，了解每一个工位的运作情况，提供全流程的优化解决方案，这是我们的供应链和传统物流最大的差别。

现在新能源企业造车大部分是柔性化生产，不像以前一次性生产 500 台存着。主机厂通过全国各地的 4S 店实时将收集到客户的需求信息传到管理后台，变成我们的工作任务，安排在 30 天内生产交付车辆。我们会根据订单的先后顺序，比如前面排了一台白色标准版车，后面排一台黑色豪华版的，采用数学建模的方式将每台车所需零部件倒推反馈给主机厂，领克工厂生产所需要的门板、后视镜、底盘、轮胎等一级零部件供应商约有 250 多家，再由他们将接近 3000 种零件按时按需配送到总装车间进行组装。

3000 种零件做到精细化管理依靠传统的物流肯定做不了。比如门板一天取一次货，就要提前告知供应商什么时候派多大的车、准备多少个产品和配件，这些都是我们的系统直接推送任务过去。还有一些核心零件可能要在世界各地采购，涉及空运、海运、陆运，在运输过程中会有提货时间、报关时间、拆箱时间、中转仓时间、换包时间，还有可能涉及线边等待以及安排库存的地方和时间，这些都是供应链规划和方案所涉及的具体环节。

领克项目给了我们公司一个非常好的场景，客户放手采用我们自主研发的MRP[7] 管理系统，让我们将系统软件硬件全部打通。为了保障系统的安全运营，我们升级了原来的服务器，一个机房不够用又赶紧重新建了一个，服务器线路有两条：一个移动的，另一个电信的，发电机 24 小时连续运作，确保系统连续稳定运行。

很多零部件供应商觉得吉利付款很慢，其中一个重要原因是账期中的供应链没弄明白。

比如：门板供应商，如果月生产 1 万台车，就需要 4 万个门板，收账时吉利却说没有收到 4 万个，原因在哪里？从工厂发到车企一天就可能几百个产品在途，仓库里还有 3—5 天的库存产品，所以对账数据肯定是不一致的。在我们供应链系统实现与账务系统对接后，库存 24 小时滚动数据，包括零部件车辆在途，空运、海运汇集成一个信息流，客户一目了然，信息就能实现全透明。

我们的客户很多是世界 500 强企业，他们对我们的合作要求很高，所以我们花了很多的时间和精力去学习提升，以达到各种国内外行业标准，通过各项资质评审。只有不断苦练内功，不断积累改进、发展提升才能够进入客户的视野。到今天迈睿达已经取得许多国内、国际通行的资格证书，涉及供应链平台的每一个环节，国际国内，海陆空运，仓库，机器人，各个板块集群的认证我们都有了。目前已成功申请 9 项发明专利、19 项软件著作权、16 项实用新型专利、1 项外观专利。

迈睿达在深耕汽车行业数字化供应链的过程中，智慧物流业务根据客户和实际工作的需要应运而生，专家评审时认为我们是两化 [8] 融合的代表。

比如汽车前挡玻璃特别重，在运输的过程中需要用木框子固定，到了生产车间不可能直接安放木框子，要换成适合工厂生产的带轮子运输的线边容器。换包的工人师傅要戴无尘手套，无尘手套很贵而且隔几分钟就会脏，手套沾灰在玻璃上就会留下印子，出现印子后这块玻璃就不合格了，总装厂就不要，我们针对这个痛点就开发出了吸盘式机器手臂来替代人工进行操作。假如产线一天生产 400 台车，如果要一个工人师傅拿取 400 片玻璃，不管是劳动强度还是操作安全很难达到要求，现在依靠机器人就很好地适应了工作环境的要求。

在我们的智慧物流中还有许多这类产品。比如睿行者 [9]，全称是室内外牵引车，可以牵引 3~6 吨货物，它的后面会拖很多小挂车，也是在客户现场发现问题而针对性研发的产品。当时在张家口工厂，有一个仓库和车间距离相隔 800 米，当地冬天气温达到摄氏零下二三十度，极端时达摄氏零下 40 度，如果靠人工站在牵引车上来回送几趟货就冻僵了。那时工人离职率很高，而团队每天在外面穿梭需要 20 个人左右，所以我们研发出了自动驾驶车——睿行者，睿行者采用牵引车底盘，上方用雷达等硬件进行组装，完全由我们自己的工程师设计并制造完成，在恶劣天气下可以完全代替人工，这也是智慧物流和工业机器人诞生的场景和原因之一。

厂内物流中托盘用得特别多，空托盘从产线返回依靠人工去取就很浪费人力，所以我们相应开发了托盘搬运机器人，采用无人驾驶的小叉车代替人工驾驶。现在日本昭和 [10] 就是使用我们的产品。都说日本人在这方面的技术很强，而我们在专业控制系统和满足产线生产个性化需求方面更有优势。用软件控制机器的运行路径，如何识别、如何避障，这是算法中比较重要的一个方面，像托盘搬运机器人就是我们为客户定向开发的，它需要基于一定的运行场景。2020 年我们的智能机器人正式上线，这也是我们的自主发明专利技术产品。我们的做法很好地诠释了今天所倡导的 SaaS 和 RaaS 的服务，就是将机器人穿透到服务当中，将软件穿透到服务链条当中。

工业软件、工业机器人技术是中国被“卡脖子”的关键技术，尤其在汽车制造行业，供应链管理软件方面，MRP（物料需求计划）系统是由美国 IBM 公司开发出来的，德国 SAP 公司的 ERP 系统 [11] 垄断汽车制造行业市场，汽车行业的工业机器人也基本由 ABB、库卡、发那科、安川电机垄断。迈睿达避免直接与这些国际巨头正面竞争，采用创新思维，利用公司在汽车细分领域多年深耕经验，与武汉大学、华中科技大学、武汉理工大学、湖北工业大学、清华大学等的专家团队一起，在导航雷达、智能化等方面进行研发和项目合作，取得了令人瞩目的成果。

四、对标国际、放眼全球，再用五年做成世界行业标杆

商业模式方面。

我们是用互联网的做法来做物流，最开始对标 IBM 的 MRP软件，那是 3C 的做法，到了汽车制造领域实际上扩容了，涉及的零部件更大、更多、更复杂，柔性化生产属性更强，必须要有一种扎根于行业的精神，心态不能浮躁。汽车制造行业要求最严格，可以说是供应链顶端，如果把汽车产业供应链做好了，回头再进入到 3C 产品、消费类产品、电子电器产品供应链中，就是降维打击。应该说未来我们是可以面对整个制造行业的。

目前，我们在国内没有碰到一家同类型公司采用跟我们类似的方式工作。我们目前是武汉瞪羚企业，每年的复合增长在 50% 以上。从前投标是几十万元、几百万元的标的，现在投标常常是几千万元，未来两年行业还将发生变化，可能会进入爆发式增长期。像吉利领克品牌的供应链是一个“交钥匙”工程，现在吉利又做了新能源车品牌“极氪”，也准备用同样的方式与我们合作。目前的设想是极氪连仓库都不要，全部由我们处理。极氪的总装厂由他们自己负责，涂装和焊装厂都是我们派人，所有物料由我们支持。他们只做研发、产品和车辆外观。极氪只负责车辆内部核心物料，我们称为直接物料的采购，间接物料的采购就交给我们负责。他们选好了所有的零部件以后，将零件供应商所在的位置以及所需要的型号、尺寸、颜色等告知我们，我们自己去设计运输方式、路径和供货时间。客户只要预报生产计划，我们就根据产量、供货周期、库存、距离等参数来做零件的到货计划和人员分配。

现在更多的新能源车企愿意做这种“交钥匙”项目。他们本身思维就与传统车企不一样。我们都是从市场中诞生的公司，都需要产品在市场上有竞争力。一台售价 30 万元的车，很多消费者会在意 2000—3000 元的价格优势，在成本控制这方面，传统物流费占到整个产品的 4% ～ 5%，现在的供应链则可以降低到产品总价的 2%-3%。我们估计，到 2025 年左右，会有更多品牌转入新能源赛道，而车企产量一旦稳定，对我们来讲就是一个巨大的蓝海市场，因为这类企业更懂得我们这种工作方式和合作逻辑。

很多人无法想象的是，我们这样的公司其实是轻资产运营。

第一，我们依靠强大的管理能力，“飞机”不用自己买，“船”也不用自己造，从货拉拉或者其他平台就能获得很多空车资源。因为市场上有大量的空车，无车承运人其实比重资产投下去更有竞争力。第二，我们懂得如何去服务客户。客户不可能和下游车队去做对接，就由我们这种供应链服务公司帮助客户管理供应商、管理运输车队、管理仓库库存，并把整个链条完整展现给客户知晓。第三，我们用专业和全局视角体现综合成本优势。

一些大客户明白，如果他们自己来做供应链，成本一定比我们高。

因为我们资源是共享的，而他们自己只能单点对接，要处理很多琐碎的事情，需要巨大的管理成本。比如仓库，我们是用公共仓，许多客户的产品在一个仓库集中存放，仓库都有安全保险。如果客户自营，一个是存在仓库利用率和空置率的问题，另一个是人员管理、设备保养、保险成本等都是费用。再比如采购。采购是供应链中的一环，我们可能面对几千个采购方，他们分布在全国甚至全世界各地，每个采购产品的生产和运输周期都不一样，需要把它们集中到仓库基地。我们通过多维度数据分析，分区域安排仓库，目前在全国设立了 23 个区域仓库（不含网点仓库），我们未来希望做成服务制造业的 TO B 端的全链条，跟京东有点相像，只不过它是做 TO C 端。所以在同等情况下，哪怕我的仓库管理和制造业客户用的员工人数是一样的，客户也能借助外力来实现减少管理环节和综合运营费用，既能降低成本，又能有更多精力和时间去做核心产品的研究和开发。

内部管理方面。

之前大家看到物流企业可能感觉是比较男性化的行业，其实从国际或是国内做物流做到职位很高的很多都是女性，女性的管理会比较细致。我个人比较擅长学习，在最初进行商业模式设计时，虽然对未来还不是那么明确，但是整个团队和商业模式的框架就已经存在了。框架、团队、人才引入其实是在这两年才做了很大的布局。我们现在的 CEO 鲍雨是复旦大学硕士，2019 年从上海引入，当时鲍雨在一家美国物流公司任总经理。销售副总张强来自上海交大，从前是一家汽车外资企业的采购总监。负责仓库管理的副总，曾是东风史密斯的供应链总监。技术总监是华科的硕士，带领工程团队，是负责生产产线、工位管理的专业人士。

这几年的资金最主要用于新项目和产品研发。我们的研发成本很高，而传统物流不可能养 40 多个 IT 人员，因为这样的人才待遇以及要求配套都会高很多。我们公司能够在 2016 年顺利挂牌新三版，企业的规范化、透明化是最重要的原因。1997 年毕业以后，我一直在外企工作，在管理方式和方法上面偏向于外企风格，员工福利待遇各方面还比较好，从成立之初就为员工购买五险一金，当时是 8 个人，现在有 700 多人，一年工资就要五六千万元。这块也是蛮大的压力，只能拼命去做大规模，把管理成本下降。现在团队中 12 个高管都是背景较强的行业精英，对应的待遇和收入都有较高要求，当然这样的团队未来做到 50 个亿都不成问题。随着规模的扩大，企业的成本也会相应地逐渐往下走。

网络布局方面。

虽然经济大环境受到近几年新冠肺炎疫情影响，但迈睿达的业绩还是在高速增长。武汉是我们的总部所在地，这里有财务中心、研发中心、运营中心。随着客户量的不断增长，我们在全国设立了 19 家办事处或者分公司，管理的仓库面积大约有 22 万平方米。东北、华中、西南片区都是我们现在业务发展非常好的地方，集群效应导致有很多的零部件工厂扎堆，这些地区的制造业发展历程和我们的沌口很像，有一两个主车厂品牌过去了以后零部件企业大量跟进。我们在菲律宾市场也扩张得很快，做“一带一路”的项目，是跟随武汉烽火科技进入的，从最初的 3000 平方米仓库到现在已经做到超过 4 万平方米。我们已经在德国有了一个集货点，下一步可能会在法国成立独资公司。

最近我们的布局重点是发展全国各个基地的区块链。比如说每天要从上海发车到张家口汽车基地，但是没有从张家口返回到上海去的，那么就要和当地一些相关汽车零件企业签约，或者开发非汽车零部件产业，只要是在工业区范围，我们更倾向于做产业集群区块链的整合，今后会大量往这个方向布局，利用集群效应实现运输运力和成本效率的最大化。

行业竞争方面。

我们的竞争对手是 DHL 这种国际大公司，它们的技术我们全有，它们能做的我们也能做，而且我们的管理和服务更细致。我们诞生于本土，更能击中客户痛点。比如我们可以做到给车企每个部门看的表格格式都不一样，因为每个部门关注的点不一样，后台向每个部门直接推送他们各自所需要的数据和样式。我们也不像国际公司那样强势面对客户，需要什么接口，如何配型，我们都愿意为其量身定制。再就是性价比，相比外企中的各种福利，中国企业相关的待遇还是低一些，这也让我们拥有了一定的成本优势。

我们是在经开区土生土长的企业，从成立之初一直到现在，这里给了我们很强的安全感和发展机会。迈睿达未来的目标是要做行业标杆，要做成世界 500 强。我们用五年时间已经成为中国的行业标杆，希望未来五年能够成为世界行业标杆。一方面是公司拥有强大的技术能力，另一方面服务上更个性化、定制化，同时操作环节、服务态度和服务意识也更接近中国人的思维模式。既具有国际视野，又懂得中国市场，这是我们的现实优势，也是我们未来的信心所在。

撰稿人：欧曼

[1] 锦海捷亚国际货运有限公司创立于 1992 年 12 月，是经中华人民共和国商务部、交通部海关总署、民航总局批准的一级国际货运代理企业。

[2] 现任迈睿达公司首席技术官。

[3] AMERICAN PRESIDENT LINES 美国总统轮船， 原是一家有 170 年历史的美国轮船公司，后在 1997 年的时候被 NOL（东方海皇）吞并，但还是用 APL 的牌子。NOL 的总部在新加坡，业务遍及全球 140 个国家，是全球十大班轮企业之一。NOL 的集装箱运输业务全部由 APL 经营。

[4] 霍尼韦尔是全球 500 强的高科技企业，为全球提供行业定制的航空产品和服务、楼宇和工业控制技术、以及特性材料。2013 年 4 月 2 日，霍尼韦尔在光谷生物城内的高科医疗器械园，启动其全球首个医疗技术转移实验室。

[5] 指尽职尽责调查，指由中介机构在企业的配合下，对企业的历史财务数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的审查，多发生在企业公开发行股票上市和企业收购以及基金管理公司中。

[6] 也称凌克，是吉利汽车旗下一款车型。

[7] 是物料需求计划的英文缩写，是企业根据生产、销售、采购、预测等需求对物料进行的一种计划。

[8] 指数字化、智能化。

[9] 由迈睿达自行研制的工业机器人产品。

[10] 日本昭和株式会社（SHOWA Corporation）成立于 1938 年 10 月 28 日。主要从事于摩托车、汽车用部品的开发，制造和销售。

[11] 是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。