神龙商贸——在改制浪潮中锻造卓越服务品质

企业简介

武汉神龙商贸有限公司（简称神龙商贸公司、神龙商贸）成立于1993 年 5 月，原隶属于武汉神龙轿车零部件有限公司 ( 后演变为东风鸿泰控股集团公司 ) 下的主要实体企业，属国企编制。2005 年，公司改制为自主经营、自负盈亏的民营企业。为适应国家税务政策，以及自身业务分类的需要，神龙商贸公司先后成立了武汉浩程汽车租赁有限公司（简称浩程汽车租赁公司）、武汉经达物流服务有限公司（简称经达物流公司）、东雷实业（武汉）有限公司（简称东雷实业公司）等 3 家子公司，业务涵盖大型巴士、小型巴士、商务车、轿车的租赁，汽车整车物流、主机厂备件（中心库）物流等。2020 年新冠肺炎疫情暴发前，企业年产值约 8000 万元。公司是武汉市通勤商会常务副会长单位，多次被武汉市和经开区评为交通安全先进单位。

口述人简介// 本篇根据朱崇平2021年10月26 日的口述进行整理 //

朱崇平，湖北仙桃人，本科学历。历任中国第二汽车制造厂技术中心工程师、主任科员，神龙汽车公司分部主任、高级工程师，神龙经济发展公司总经理，神龙轿车零部件股份有限公司副总经理、党委委员、党委副书记等职。2002 年，担任神龙商贸公司党支部书记、总经理。2004 年 12 月公司实行改制，经民主选举，担任改制后公司的董事长兼总经理。2010 年，领导企业先后创立经达物流公司、浩程汽车租赁公司以及东雷实业公司等 3 家子公司。武汉市工商联第十四届执行委员、武汉市通勤商会常务副会长。

新的神龙商贸公司是从国企蜕变而来，资产规模从改制前的 400 万元、员工100 余人的基础上，发展到资产规模约 4500 万元、新冠肺炎疫情暴发前（2019 年）产值近 8000 万元、员工人数 400 余人。这一发展过程是伴随着社会的发展逐步实现的，而我作为企业的董事长，就是要带领全体员工把本职工作做好，把所在行业做好。这也是企业根本生存之道。

一、打破困局，从国企到民企的“起死回生” 

1992年神龙公司在武汉挂牌成立。一年多以后，1993年5月国企属性的神龙商贸公司成立，它是与神龙公司关系最紧密的三产企业，在神龙公司的建设发展阶段起到关键作用。形象地说，它是神龙公司的第二销售部、第二采购部。一方面，成立神龙商贸公司的首要目的是承担神龙公司的销售任务，实际上，通过“子弟兵”的形式，神龙商贸成为神龙公司的销售排头兵，它的主业一直是经营4S 店，在全国建立了 10 家分店；另一方面受人员编制限制，神龙公司采购部缺人手，所以很多外围项目的采购，比如烟灰缸、茶杯等小批量办公物品等，也都委托神龙商贸公司来做。也因此，在它的起步阶段，企业年产值一度高达 5 亿元。很遗憾的是，我不是神龙商贸公司的初创者，未能亲身见证它的繁盛时期。我是技术人员出身，1992年从十堰来到武汉加入神龙公司，成为其首批员工。家里也没有人经商，也从来没有想过会走上企业领导者的岗位。之后有五六年时间我经常变换不同的工作单位，担任不同的领导职务，也实属“赶鸭子上架”。1999年，我从神龙公司调到神龙实业开发总公司后，担任其下神龙经济发展公司总经理。为适应市场形势，神龙实业开发总公司演变为神龙轿车零部件股份有限公司（东风鸿泰控股集团公司的前身），随后我被提升为该公司副总经理。直到2002年底我才正式接手神龙商贸公司。当年，上级公司决定将其下属的另外 5 家分公司合并到神龙商贸公司。上级领导给予我极大的信任，总经理和党支部书记两个职务都让我一肩挑，副职、中层干部由我完全推荐。所以当初我很自豪，同时也感到身上的责任重大。

神龙汽车有限公司当我接手时，企业经营遇到一些困难，人事关系也比较微妙。第一，经过 1993—2002 年十年的发展，神龙商贸公司效益比较好，员工也很多，还接纳了一些从十堰调动到武汉的东风公司员工家属。高峰期过后各个部门都形成了一些冗员，比如整车销售部，效益好时人员编制达到三四十人，所以当后期销售额下滑，这些人员就会加重企业的负担。第二，因为是国企，员工存在“挂虚名”“磨洋工” 的情况。同时，神龙实业开发总公司下辖 6 家公司，除了神龙商贸之外，还包括神龙汽车改装厂、绿色环保汽车销售公司、汽车租赁公司、文化传播公司等 5 家企业，这些企业都没有持续性业务，上级公司就把它们都并到神龙商贸，并将老员工也转了过来。改制之前神龙商贸公司有 200 多名员工，最大的困难就是缺少积淀，资金不足，净资产仅 200 多万元。当初的主业是经营东风雪铁龙 4S 店，由神龙实业开发总公司在汉阳郭茨口玫瑰东村租地而建，租用不到 1000 平方米的门面，做整车销售和车辆售后维修、备件供应业务。公司没有自己的土地和房产，固定资产只有少量整车维修备件、几个举升机等专用维修工具以及 2 个“不可移动”的烤漆房，因此，除了员工以及工商总局批准的经营汽车 4S 店的资质以外，企业优势寥寥无几。

2004 年前后，国家从国企改制的政策导向上，将中小流通企业列入改制的重点名单，因为它们需要更为灵活的机制才能顺应商贸企业的特点。在这种政策引领下，2004 年，上级公司对神龙商贸公司作出改制决定。出于个人关心，上级领导向我个人征求意见，是改是留？如果不愿意参与改制，他们也可另行安排工作。我考虑到自己既是上级公司的副总，又兼神龙商贸的总经理，我要是“逃”了， 其他员工怎样想？我决心一试！与员工一起扛！很多人包括我的家人对我的做法都不理解，认为是自己把自己的铁饭碗打破了。时隔多年，我依然对自己的决定 无怨无悔，因为这是公司乃至国家的需要，上级公司必需完成这个任务，也必须有人来扛这个担子。原来的国企背负了太多历史包袱，而我做的都是为了企业实 现重生。这样，企业的核心领导层包括总经理、副总经理、支部书记一共 10 多个人，大家花了一年左右的时间，完成机构调整和企业改制工作。企业改制前，我担任总经理。改制的方案是，企业必须重新选举总经理和管理团队。我们在 2004 年11 月前后进行了选举，我被推选为新公司的总经理。尽管自己之前就是负责人，但那是上级任命，而成为新公司的总经理，是全体员工选举的，意义大不相同。选举后我很感慨，既感激大家对我的信任，也感到身上的责任更加重大。根据改制规则，股权实行三三三一原则。总经理占 30% 的持股比例，4 人管理团队可以占 30%，其他职工合计占 30%，母公司持有 10%。最后，一共只有12 个股东持股。这是因为当时企业“一穷二白”，部分员工不太看好企业的未来，选择自谋职业。神龙实业开发总公司为了帮助我们，与我们签订协议，承诺改制后的第一年持有企业 10% 的股份，但一年后这部分股权必须由企业自身回购。回想当初这个经历，确实有太多艰难困苦，值得庆幸的是，企业改制过程还比较顺利。上级公司也最大限度利用改制政策，兑现了离职补偿金。2005 年企业改制后，留下来的员工有 100 个人左右，总资产 400 万元左右，净资产约 200 多万元。

二、二次创业，向管理要效益创规模

改制以后，企业保留了国企时期的规范管理，同时增添了民企灵活、高效的管理优势，企业规模和服务范围稳步扩展。这期间，神龙公司的领导不断鼓舞我们，给了企业很多爱护和帮助。

企业“二次创业”初始，大部分的业务来源还是依托神龙公司，而且企业拥有非常重要的无形资产——汽车 4S 店的经营资质，因此，我们仍将汽车整车销售作为主业。由于之前汉阳郭茨口的 4S 店难以维系，同时为了积极响应神龙公司的龙腾计划[1]，我们在武汉经济技术开发区租了一宗约 10 亩大小的土地，新建汽车 4S 店。这是企业上下翘首以盼的事情，因此，企业管理层不得不向外借钱，最终筹集了约 400 万元建设资金。2006 年新店建设好了，展厅需要摆放展车，我们用仅有的 30 万元购得 2 台展车，其余车辆不得不向兄弟单位借用，总算是撑起了展厅。时任神龙公司总经理刘卫东亲自为我们剪彩并授予“龙腾计划”的牌子。

从 2005 年到 2013 年，我们都以经营这个 4S 店为主业。与之前相比，企业有比较明显的起色，也重新恢复了其应有的地位，高峰期年产值达到约 2 亿元。在整车销售和售后服务上，与国企相比，改制后的 4S 店有两个方面的提升。第一，更加强调提升客户对全消费链需求的满意度，企业从服务的及时性、产品定价、 修理质量、员工对待顾客的精神面貌等方面都做了明显改进。第二，在整车销售 上率先推行业绩考核标准，激励效果非常明显。目前，这一标准已经普遍应用于 汽车销售领域，但是在 2005 年前后，我们敢为人先，鼓励能者多劳、劳者多得， 当时能力强的销售员每月能拿到 1 万多元。

但我们同时考虑到，汽车 4S 店销售额高、利润率低，存在盈利性不强的问题，尤其法国雪铁龙汽车在中国不属于强势品牌。因此，企业在神龙公司的帮助下还同时开展了其他三项副业。第一是汽车通勤项目。它在企业改制前就已经存在，只是规模小、业务单一。最开始，有三家通勤商负责神龙公司员工上下班的接送工作，而我们只是三家中份额比较小的一家。直到 2007 年，我们做了一些尝试和拓展。这期间也很困难，尤其是购买一辆大客车需要花费四五十万元，企业没有这笔资金，也无法享受国家的贷款政策，因此，我和公司的其他领导通过个人人脉借钱，才解决了车辆购置问题。通过增加投入，企业相继承接了广州昭和武汉零部件公司、武汉外校、武汉塑料集团、东风本田、东风乘用车等企业和机构的员工通勤业务。到 2013 年前后，企业已经拥有了 40 多台大型客车。

另两个副业是承接神龙公司的整车物流和备件物流两个劳务项目。之所以能拿到这两个项目，有两个因素非常重要。一是，当年神龙公司仓储的员工都是正 式工，多年体制的积弊导致其工作效率较低。二是，汽车销量的波动，影响神龙 对工人数量的配备、调动。

我们接手后，为了让员工提高劳动效率，企业适时开展“人性化”改革，在保底工资的基础上，精准推行计件工资制，去除所有冗余流程和冗员。这样，两家企业在这两个项目上实现了双赢。此举既帮助神龙降低了成本，增强其竞争力，我们也增加了效益，每年多盈利二、三十万元。后来，企业独立划出这些业务，成立了经达物流公司，专门服务于神龙公司。目前公司还服务乘用车公司，以及东风集团岚图汽车科技分公司、东风云峰工厂等主机厂的仓储劳务。企业正是瞄准了国企改革的需求承接相关业务，借此实现自身的发展。经过了四五年的摸索期，我们在管理团队中进行了管理机制与分工的二次“革命”。

因为企业改制后，领导中层仍存在国企制度下固有的一些思维模式，企业的效益并没有与员工利益紧密挂钩；企业缺乏严格的财务管理制度，维修售后上“打白条”现象较为普遍。鉴于此，从 2011 年开始，企业对管理制度进行革新，对管理层实行承包经营，公开竞聘企业总经理；企业股东下达利润指标，在财务上实行总经理“一支笔”负责制等。完成指标，超额利润由经营者独立分配；完不成目标，经营者自掏腰包补齐经营指标。当时，大家对此争议比较大。事实证明，企业当初推行的方案正是目前大部分企业的通行做法。之后，企业进入了正常发展期，股东制定工作目标，经营者对这一目标负责。到 2011 年前后，企业发展达到高峰期，年产值接近 2 亿元。

2013 年，因为经开区政府规划的原因，我们关停了汽车 4S 店，之后企业重心转到汽车租赁市场。除大车租赁市场外，随着公务车改革，各单位的公务车辆减少，借此寻找社会化服务，所以企业也适时开展了小车租赁业务。它以东风公司为主要业务方向，包括向东风公司总部提供轿车与司机等服务。

目前，汽车租赁业务已成相对规模。由三个公司承接，它们各有侧重，分别为神龙商贸公司汽车租赁分公司、浩程汽车租赁公司、东雷实业公司，共有 110台大客车，40 台小车。尤其是在汽车通勤租赁领域，全武汉市总共有约 8000 台左右的大巴通勤车，而我们企业就有 110 台，在全市通勤行业排名前列。我们面向企事业单位开展相关业务，在接待服务上与面向社会大众的公共交通服务企业体现了差异性，从车型配备、服务用品准备、员工着装、标准用语等接待规范上都体现出高端与商务。企业的租赁车型比较全，涵盖了大巴车、丰田考斯特以及七座商务车等，同时企业与客户沟通反应快，服务态度好、服务意识强，可以为企事业单位提供全面、高品质的交通接待解决方案。企业向智能出行企业学习车辆调度和管理体系，不仅实行电脑排班调度，而且采用贴心管家式出行服务。接待人员当天及时回复对方企业提前预订的车辆接送需求；每次出车前，司机不仅要与企业客户的联系人沟通，而且必须掌握实际乘客的联系方式，出发前一天再与其确认出行线路和具体接送时间。

2017—2019 年，企业成为武汉马拉松全程比赛和武汉女子半程马拉松比赛赛事用车首选服务商。每次这样的比赛，我们当天需要组织 200 余台次车辆。我们和赛事组一起集中商议车辆组织方案，当他们的参谋，建议管理流程。为确保每一辆车准时接送工作人员，防止意外事件、及时纠正出错的状况，企业将一个总调度变成三级联络人员制度。第一级，赛事组总调度；第二级，公司分片调度；第三级，个人协作通勤商队长。三方事先工作部署，让司机理解任务是什么，可 能会出现哪些问题。由于马拉松线路长，涉及地域大、人员分散，我们要精细布置，充分做好预案。我们需要提前了解不同路段几点几分封路，预估风险点，拟定出现风险的解决方案等，如果发现本级人员解决不了的问题，及时反映给上一级领导。所以比赛前一日晚上我们需要精准安排每台车的行进线路，确保万无一失，并在车辆出发前两小时和每位司机打电话，再次确认出发时间和地点。由此， 我们凭借长期积累的经验以及零差错的交通出行保障，和他们建立了良好的合作 关系。2020 年 5 月至今，企业又成为武汉经开区新冠肺炎疫情防控指挥部外事组提供境外人员抵汉隔离转运大巴专车单位，为政府做好精准防疫工作提供保障。我们每月都会执行一到两次这样的任务，每次派 6—8台大巴车以及数十台小车把回国人员从机场接送到隔离点。与武汉市其他城区相比，我们的司机队伍十分稳定，每次组织安排都做到整齐划一，因此经开区的领导也非常满意。

三、聚焦主业，追求社会效益和员工满意

十多年来，我们通过实施管理设计，让企业对社会和员工都有所回报，这也是企业的核心竞争力。企业的服务给用户提供了增值服务，一方面满足了企事业单位的工作需要，另一方面给它们全方位节省了成本，产生了很好的社会效益。我们的目标是提供让客户满意的全套服务，不仅服务质量好，而且让客户感到舒心、愉悦。要做到这一点，企业必须先做到让员工满意。怎么做才能让员工满意呢？增加员工工资是提高工作积极性的基本条件，但这并不意味着工资越多越好，企业管理者要创造条件让员工都能劳有所获，甚至达到物超所值。同时，我们有意识地尽可能给员工提供职场锻炼的机会和上升空间，帮助其不断积累和提高工作能力，为其职业生涯铺好路。此外，企业需要不断增强员工的向心力和聚力。我们团队的氛围比较好，同事之间比较坦诚，尤其是企业刚改制的那几年，从管理团队到普通职工，大家都齐心协力，实现了与企业的高度融合。给我留下深刻印象的是，2006 年临近春节，直到大年三十的上午大家都还在上班，从当时来看，此举是市场的需要，也是企业员工的意愿。在此基础上，企业一直努力增强员工的团队意识。当时企业给每个月过生日的员工举行集体庆祝活动，同时也成立了爱心基金，每年拿出 2 万元钱帮扶困难职工。近年来，企业每年按期举行大型活动，单数是“体育年”，双数是“文化年”，给员工提供各种聚会、交流的机会，产生融洽的人际关系。

目前，虽然企业的利润率不高，但我坚信企业的发展应当与社会发展相一致，做的业务除了满足企业效益，也应当有社会效益。以我们目前的主业通勤行业来说，要让企业不断提高对公共交通资源的利用率。为此，我们可以从两个方面下功夫：一方面，和同行相比，我们企业效益略高，这是因为我们以武汉经济技术开发区为主阵地，采用电脑排班制，提高了通勤车的重复利用率和司机的日均工作量。这是通勤企业发展到一定阶段必需经历的过程。可以预见，今后的通勤业务会更高效。大家借助互联网形成单位拼车的需求订单，再由通勤企业灵活排班，优化公交车辆出行路线和人员安排，做到一台车同时满足几个单位的交通需求，大大提升公共交通资源的使用效率。与此伴随，通勤行业内大企业的集聚效应势必增强，面对这种趋势，我们也不会盲目扩张，而是保持平常心，持续投入，添置车辆、更新资产。另一方面，通勤行业有一个制约因素，就是社会交通资源缺乏互通互用机制。武汉市具有旅游行业资质的交通车数量比较少，远远无法满足旅游旺季时期的社会需求，但出于安全考虑，我们目前只能从事武汉市内通勤客运，不能从事旅游客运，交管部门也没办法解决这一现实问题，所以，为了更好满足民众旅游出行需求，我们通勤企业应该要为改变这一身份而努力奋斗。

撰稿人：汤蕾

[1] 最早于 2005 年由东风神龙公司提出的最重要的举措之一，旨在提升汽车 4S 店营销网络整体服务水平和营销能力。该计划的中心内容就是在全国按统一标准建立 4S 店，完善销售、售后服务网络，因此也称之为“龙腾网络”。