华鼎团膳 —— 武汉经开区拼出来的“中国团餐十佳品牌企业”

企业简介

湖北华鼎团膳管理股份有限公司（简称“华鼎团膳”“华鼎”）成立于 2004 年，是一家集农业生产、加工、配送及餐饮策划、团体供餐全产业链于一体的专业管理公司。公司秉承“菜品如人品，做菜如做人”的原则，致力于打造最优质、健康、安全的团膳品牌，2019 年被选定为第七届世界军人运动会餐饮保障供应商，同时是该运动会中式面点、烘焙产品生产供应企业。先后荣获“中国团餐十佳品牌企业”“中国团餐知名品牌”“中国团餐 50 强企业”“中国团餐百强企业”“中国工商企业团餐十大品牌”“中国连锁餐饮更具投资品牌企业”“百家中国好食堂”等荣誉称号。

口述人简介

// 本篇根据李清华 2021 年 10 月 26 日的口述进行整理。 //

李清华，男，本科学历，湖北华鼎团膳管理股份有限公司董事长、总经理，被授予“武汉五一劳动奖章”，获评“武汉市劳动模范”“改革开放 40周年湖北团餐事业突出贡献人物”等。现任武汉市第十三届政协委员、武汉市汉南区工商联副会长、武汉市汉南区总商会兼职副会长、武汉经济技术开发区（汉南区）餐饮协会会长、武汉餐饮协会副会长、湖北省团餐行业协会执行会长、中国烹饪协会团餐委员会副主席、中国饭店协会名厨委副主席等职。

一、企业的发展是一家一家客户拼出来的

我毕业于荆州市技校，1992 年神龙公司成立，我到那里的餐饮中心工作，一直到 2003 年从神龙公司离职。离职以后，为了维持生计，我干过很多行当，最先在江汉大学四食堂打工，后来又开副食店，帮忙送菜送水，也养过猪，做过豆腐等。我做副食生意的第一笔订单来自江汉大学二食堂。当年我给食堂送啤酒，一箱 24 瓶，我两只手各拎两箱，一口气将 96 瓶啤酒从食堂一楼送到三楼，可以赚 10 块钱。

后来，跨国企业上海怡乐食公司（简称怡乐食）[1] 承包神龙公司员工餐厅，他们采用比较先进的劳务派遣用工制度，刚好我管理过食堂，对厨师行业比较了解，就专门为它开展了餐饮人员的劳务派遣业务，这也让我从中学到了很多先进的企业管理方法。

从 2004 年开始我尝试做餐饮，延锋伟世通公司（简称伟世通）是我的第一个客户，现在也仍是我的客户。当时伟世通的后勤主管告诉我，他们的员工餐不太好吃，请我接手他们的员工食堂。我同意了，就开始招人，餐饮业务也得以发展。当时，我们 6 个人的团队给 200 名员工做饭，我每天开车到麦德龙买菜。企业真正的裂变发生在 2006 年承包东风本田二食堂时，这笔业务也是我们第一份汽车制造整车厂的团餐订单。在此之前，我去对方企业食堂参观，感到非常震撼。以前我从未见过 5000 多平方米的企业食堂，仅加工中心就有 2000 多平方米，我想，如果有机会接管这个地方，无疑会帮助自己的企业实现飞跃式发展。当时它是由一位台湾黄姓老板经营，按照 7 元钱一餐的餐标做员工免费工作午餐，而我们承包的是东风本田公司单身员工宿舍区的员工餐厅，按照 5 元钱一餐的餐标做 200 人的早晚餐，需要员工自行付费。当时东风本田公司的领导对我说，你只有把 5 元钱的团餐做好，才有机会通过竞标获得工厂里 7 元钱团餐订单。因此我们绞尽脑汁来做这件事，拼命想把 5 元钱团餐的口碑做好，达到 7 元钱团餐的品质。后来，黄老板退出了竞争，而我坚持到了最后。2006 年 8 月 23 日，我们终于接手东风本田公司二食堂，由此获得了创业以来第一次较大的发展机遇。

同样，我们靠设计理念和方案获得其他汽车整车厂的认可，最后通过招标拿到了他们的员工餐厅项目。2008 年，我们获得了神龙公司团餐订单，开始奠定企业在湖北汽车行业团餐领域的基础，之后就开拓湖南、河南等外地市场，和湖南三菱、广汽三菱、郑州东风日产开始合作，后来又拿到了上汽通用公司等车企的订单。

直到 5 年以前，华鼎的订单还是以汽车制造业企业的团餐为主，后来我们发现单一行业的订单模式会加大企业运营风险，于是就去争取一些政府部门的订单，陆续拿到了湖北省军区、公安局、法院、监狱系统的一些团餐订单。在此基础上，我们也开始和高校联系，与武汉学院签订了第一个高校订单，之后又与中国地质大学、江汉大学、武汉商学院、华中师范大学等高校合作，中小学方面也已经与武汉十一中、华师一附中等学校合作。

我们的市场份额是靠自己从无到有一家一家客户打拼出来的，随着客户数量的增加，我们的物流配送也从 1 台车逐步增加到现在的 50 多台车。与其他企业相比，我们企业市场部的人员数占比很低，是靠实打实的口碑吸引客户。

华鼎被武汉市商务局授予“第七届世界军人运动会（简称军运会）运动员村餐饮服务顾问单位”，是军运会业态比较全的餐饮供应商。2019 年，企业为军运村工作人员餐厅供应净菜、西点面点、荤食、干货调料等共计 421.5 吨，为运动员餐厅供应清真糕点、中式面点共计 59.5 吨，切实保障了军运村的餐饮服务工作。当时企业压力挺大，我就住在工厂里，也被迫放弃了很多订单，但最后我们的产品获得了大家的认可。尤其是我们的食材全部都要经过兴奋剂的安全检测，所以，我们所有的配方尽量减少添加剂，这样的做法也延续至今。

二、提供最优质、健康、安全的团膳

华鼎的宗旨是为客户提供一份“优质、健康、安全”的工作餐。可别小瞧这短短几个字，我们花了大量精力实现对客户的这个承诺。实际上，餐饮业背后有一条很长但又是隐形的产业链，从农民种植农产品，到将成熟的产品送到加工工厂，通过工人加工、烹饪，再一一配送到餐厅，最终呈现在客户面前的就是三五个或者几十个菜，但我们一直坚持做到优质、健康和安全。

首先是“优质”。

华鼎在食物供应链上始终坚持自己的标准，原材料的采购只以客户利益为重，任何人，包括我在内，都不能讲私情，只用“标准”来确定供应商。企业的起点是由我从麦德龙买肉、买调料开始，自从 2008 年中粮集团在江夏区建肉制品厂，之后我们就一直在中粮采购家佳康的猪肉，到现在有 13年了。我们选用中粮，是因为它的品质有保障。而且我们对它的产品也提出很多具体标准，比如，排骨带多少比例的肉，五花肉上肥瘦肉的比例，猪脚要将猪毛去除干净，等等。

我最初的理念就是要让合作企业的员工能吃好饭，为此，我从两个方面着手，大胆做出一些产品创新，开湖北团餐企业之先河。

第一是提升米饭的质量，采购东北大米。以往大家都选用 1.2 元左右一斤的湖北米，但我为了提高客户满意度，提出改用 1.8 元左右一斤的东北大米，因为东北米的油性比较足。一斤米的成本多了 6 毛钱，当时很多员工不太认同，但后来大家都慢慢接受了。

第二是将咸菜换成青菜。之前，武汉人在外过早配菜主要是腌制咸菜，因此早餐碳水化合物和脂肪居多，缺乏维生素。我首次提出并坚持调换了青菜和咸菜的比例，从以前 80% 的咸菜换成 80% 的新鲜蔬菜，比如将清炒的萝卜丝、土豆、小白菜、大白菜等作为配菜。提供这样的早餐，企业的成本高了很多，但是客户满意度也高了很多，而且长此以往，人们不健康的饮食习惯也会有所改变。

我们提供很多标准化食材，像热干面的芝麻酱、牛肉面的卤水、红烧肉酱汁、烧鱼的红烧汁等，这些东西不需要有变化。但中餐的品质常常并不靠标准化体现，厨师烧鱼时是用辣椒还是豆瓣酱，对此我们没有严格要求，所以企业做不到菜品千篇一律，如果做到的话，可能同样会失去竞争力。我师傅是国家级烹饪大师，也是一名艺术家，体现了工匠精神。他做菜并没有过多地放一些调料和添加剂，同样是放盐和酱油，但是出自他手的菜肴，味道就是不一样。因此，我也对我的厨师说，厨师就是艺术家，食材在你手里能不能变成美味，就要看你对烹饪艺术的理解和执着追求。肯德基、麦当劳确实能将西餐完全做到标准化，但中餐做不到。同样是肉丸，江夏、蔡甸和汉口甚至黄陂的肉丸，味道都不一样。有的地区需要肉多一点，丸子更有劲道，有的地区需要鱼红 [2] 多一点，肉丸弹性更好。但具体到某一个菜品，我们还是会根据可食率制定烹饪标准。比如，今天烧的某道菜大家都觉得味道很好，这个味型就会被确定下来。另一方面，我们也对残羹称重，并且要求厨师长了解顾客剩菜的原因。一旦食堂主管巡视发现很多顾客点的同一个菜都没有吃完，那这个菜品就需要及时调整。

其次是“健康”。

我认为，只有农产品品质优良，才能做出健康的饮食。这句话体现在对食材的选择上，我们坚持将农产品的生长环境纳入考察范围，并制定自己的考核标准。现在我们基本上做到地标性食材采购。我们供应的羊肉来自盐池的滩羊，牛肉是四川阿坝地区的牦牛肉，其他包括湖北红安、罗田的板栗，房县的花菇、木耳和香菇，恩施的有机蔬菜，还有湖南的红薯粉等。

我们和其他餐饮公司的不同之处还在于，我们对自己的供应链投入了很多精力，做得比较深入。所有原材料物资都由我们自己采购和配送。猪肉由中粮提供，但我们也在深耕农产品生产基地源头，比如，企业在中北虎林建有米厂，大米已经实现自产，而且也有了热干面生产基地。同时，2015 年我们开始筹备建设中央工厂，但直到 2017 年才正式动工，这期间，我们一直在考虑工厂的用途。当时有人提议做盒饭业务，而我们选择了加工供应链，其原因在于，我认为劳动力的红利会逐步弱化，团餐对工厂的依赖度会越来越高，现在看来这个判断非常正确。中央工厂现在每天可以提供 11 吨左右的净菜，占华鼎每日出品净菜的 55% 左右。它提供洗净切好的半成品食材，而且比人工洗得干净、彻底，这样就减少了供应链前端的工作量，也解决了前端加工的安全和风险问题，而且厨房现场也会干净很多。同时，此举也降低了企业的人工成本。

目前，企业供应的 80% 的商品都实现了自主可控。食品运输的二次物流也都由我们自己负责，在国内供应链工厂集中采购的所有物资都由我们企业的 53 台冷藏车分送给所有客户。以新鲜蔬菜为例，蔬菜从毛菜到净菜加工，全程使用“休眠法”保鲜，即先用 1-5℃的冰水清洗，之后进行消毒、包装，最后通过自己的冷链配送到各餐厅。这是我们的独特之处，目的是保证食品配送最后一公里的安全性和新鲜度。

最后是“安全”。

我们也用了很多手段来保证食品安全。

以军运会餐饮供应为例。在接受军运会餐饮项目前，我们考虑面对的未知风险将主要来源于烘焙和面食，因为它们不属于我们以往的常规业态。但是为什么我愿意尝试？首先，原材料的选择由我们把关，工艺也经由我们反复测试，成品还要经过武汉市食品化妆品检验所的质量检测。我相信，通过这些先进的管理理念和监督手段能够防范和化解未知风险。当时确实发生了一次意外。我们在测试工厂实际产能时制作了 3 万份面包，在这个过程中，发生了一次事故。按规定，我们对进入车间的员工都会逐一检查，看他们的手部是否有伤口，因为手部皮肤任何一个小的伤口都容易感染金黄葡萄球菌，而且它不能被高温消灭，一旦进入食品中，食用者容易中毒。当时，有一名员工在休息时不小心划伤了手，因为伤口非常小，他进入车间时没有及时向主管报告，检查人员也没有发现异常，就一起制作完成了 3 万份面包的任务。等到我们发现问题后，及时将他手部伤口的照片拍给药监局鉴定，对方告知有食品安全风险，于是我当即决定将这 3 万个面包全部销毁。工人们将面包拆解包装，再用黑色垃圾袋封存，拿去喂鸡喂鱼。这样的处理方式，虽然让企业一夜之间损失几万元钱，但消除了食品安全隐患。可以说，我们是如履薄冰、战战兢兢地在从事这个行业。

此外，我们食堂里选用的化学消毒剂是美国艺康公司的产品，这些消毒产品被广泛用于五星级酒店和麦德龙、肯德基、麦当劳等大型跨国企业。我们之所以如此，目的就是保障食品安全。

所有这些投入，使我们公司团餐的成本高于其他企业，但产品品质也高于它们，这样，公司可以拿到优质合同。现在市场细分了，我们专注于制作 15 元以上餐标的中餐团餐，因为低于这个餐标，团餐产品就达不到我们要求的品质。我们用高品质来做高端市场。

三、永远走在前进的道路上

我 1972 年出生，今年 50 岁了，但我一直走在前进的路上，对员工也这样要求。早在神龙公司时我就边工作边学习，1994 年在武汉商学院进修，1997 年又在原湖北工学院进修。

我从合作的跨国车企以及国际团餐标杆企业中学到了很多好的管理经验，应用到企业管理制度中。

企业初创时的发展很大程度上得益于我的客户，比如伟世通、东风本田等合资公司，尤其是东风本田公司，从华鼎创立到如今的 16 年间，它一直是我们的合作伙伴，我们从这些日本、美国、法国等企业中学到了很多现代化的管理制度。正因此，我们公司管理制度很严谨，以至于很多人觉得我们不像餐饮公司。

中国的团餐最开始不叫团餐，大家称之为食堂承包，具有突发性、规模小的特点，以前最多的类型是承包高校食堂中的一个档口。随后，索迪斯等跨国集团进入中国市场，它们的到来有利于中国团餐业的规范化和健康、快速发展，中国本土团餐企业善于向它们学习，并且能够学以致用再加以变通。比如我们以前给康帕斯、怡乐食等公司做服务商，从它们身上学到了很多人力资源管理方法和技术。公司现在建立的供应链管理等工作系统，也都是我们去上海参观学习的结果。

我了解到怡乐食公司工人的工作服都是由专业清洁公司清洗，等到我们企业自己建立工厂时，我也投资了 50 多万元建设洗衣房，每天安排 12 个工人清洗工作服。我们要求员工每天必须换上干净的工作服上岗，因此按照 1∶4 的比例给员工配备工作服，即每人配 4 套工作服。我们有自己的供应链，每次将清洗后的衣服用袋子装好，随食材一起送到餐厅，再将换下的脏衣服带回洗衣房清洗。这样，保证每人每天都有一套干净的制服存放在餐厅，有一套在路上，还有一套在清洗。当时怡乐食公司会将每一双筷子都用一张餐巾纸包好，对此我们不理解，觉得此举消耗大量人力，但其实它也体现了服务细节。因为，包好的筷子，客人拿取时会感觉很干净，进餐时就很放心，所以，我们也在部分餐厅进行了尝试。此外，怡乐食公司每天清洗地沟，我们现在也提出同样要求，地沟天天洗、地面无水、物品摆放整齐。

以前厨房工人穿劳保鞋，但还是难免发生摔伤等意外事件，而且因为劳保鞋不透气，导致员工宿舍里一股脚臭味，所以我们尽量买防水又透气的鞋子。后来，我发现是自己的观念错了。在 2019 年，我们将工作鞋全部换成布鞋，做到地面无水，地沟天天洗，物品摆放整齐。一旦地面有水，布鞋就会打湿，工人感觉不舒服，这样迫使他们保持餐厅地面干爽，反而能降低意外摔伤事件发生的几率。以前厨师的手总会被切伤，现在我在工厂里把食材全部切好后再送到厨房，减少了厨师切菜的工作量，也自然会减少此类工伤事故的风险。

对于员工，我要求他们不断学习，转换思维方式，有时对他们的态度还很严厉。刚开始员工也不太能理解我的很多想法，但渐渐地管理人员都愿意不离不弃跟着我干，这是因为华鼎走在这个行业的前面，他们从中有很多收获。

企业曾经派出三十多个学历不高的公司高管参加成人高考，考试通过后再到武汉商学院学习企业管理和酒店管理，学费由公司承担。我给每个人发放成教教材，让他们回去学习，也请老师予以辅导。考试的地点在新洲，为此，企业派出两辆大客车接送这批考生，我也亲自陪同他们参加考试。欣慰的是，除三人考试未通过外，其余人员都顺利过关。后来，武汉商学院为这 35 名企业高管开设了一个学习专班。华鼎还承诺，只要读完三年的课程拿到毕业证，就返还他们的全部学费，具体做法是第一年和第二年分别返还 30%，最后一年返还剩下的 40%。

华鼎十分重视厨师的业务交流。对外，我们是武汉商学院烹饪专业实践教学就业基地，此举有利于企业的厨师与学校的师生们建立联系，帮助其成长；对内，厨师之间一般每隔半年交流一次，既总结优点也分析不足，厨师长更是如此，一般情况下企业要求他们每半年轮岗一次，这样，客户也可以换换口味。

企业在发展过程中遇到的困难不胜枚举，有多少改革就有多少困难。为了激励员工，我曾邀请全国道德模范董明到企业上励志课，希望员工意志更坚定，面对困难不要轻易放弃。渐渐地，我们团队达成了一个共识：只要是企业确定要干的事，大家就拼命想办法往前干，并且干到底。在这个过程中，团队得到了很好的锻炼，有着卓越的执行力、敏捷的反应速度，他们成就了现在的华鼎，堪称企业的核心竞争力之一。

我和员工谈话，告诉他们工作目标要围绕三个关键词——温度、活力、创新。这三个词不仅适用于我们企业，也适用于整个服务行业。“温度”是指让客户在餐厅感觉到家的温暖，“活力”是指团队要热情为客户服务，“创新”就是让顾客不断感受到新鲜感。面对工作上的困难，我鼓励员工把一个“化”字用好：化解矛盾，化解压力，从而化解自己所有的困难。为此，我保持手机 24 小时开机，

手机号码也公布在餐厅，一方面我要及时处理客户投诉，另一方面也要出面调解员工和主管的矛盾。其实，员工也需要倾诉对象，你只要认真地听他倾诉，耐心解释，他往往能理解管理者的做法和难处。

华鼎实行扁平化的四级管理体制。董事长、总经理由我本人担任，下设区域总经理、项目经理、部门经理，一共有 17 人，他们直接向我报告工作。

华鼎对员工考核非常严格，管理层的工资全部与个人业绩挂钩，上下浮动。我们以目标为导向，每年将指标任务下达给项目经理，根据项目的营收和满意度进行考核。做得好，员工可以获得股权激励奖；做得不好，就要接受处罚，大家都没有“推皮球”的机会。我是农村出来的孩子，追求财富的愿望并不是特别强烈。我们第一次做股权激励方案时，券商建议我拿出 5% 的股权激励员工，可我却拿出了 10% 的股权。当时我笑说会造就很多百万富翁级的员工，现在事实证明确实如此。

这么多年来，华鼎的工资、奖罚都是“透明”的。我曾经在办公室里挂出每一家食堂的薪酬标准，比如厨师长的月薪、主厨的月薪等等，以此鼓励大家多劳多得。当然，在这个过程中也会不可避免地发生员工被降薪的情况。而且，企业做出的任何一项改革，都会带来人员调整的问题。比如供应链端的改革，以前物流公司全部靠人力搬运货物，后来全部改用叉车搬运，工人需要在平板电脑上完成每一项工作程序后，才能出库单，由此不断淘汰和更新了很多工人。

目前，我们在人事管理上实行 HRBP 制度 [3]。因为公司做大后，原有的人事管理制度不能很好满足维护员工关系和招聘培训工作的现实需要，导致员工流失率过高，公司总部往往不能第一时间掌握餐厅员工准备离职的讯息。我决定进行变革，要求人事部门员工必须每人配手提电脑下沉到各个餐厅去了解实际运营情况，但很多员工不能接受下店和对经营业务数据直接分析等工作方式，因此造成了一茬接一茬的员工更迭。但是不了解业务，怎么更好地开展职能工作呢？所以，我坚信这是正确的方向，也坚信总会吸引到真正适合企业发展的优秀人才，将企业的先进文化一代代往下传承。

四、面向未来，引领行业规范

面向未来，我们也想成为“中国的索迪斯”，致力于提升中国团餐品质，为中国的团餐业多做一些贡献。

我致力于发展行业规范，为打造百年企业做好铺垫。餐饮企业面临的最根本考验是供应链，只有将食材源头管好了，最后一公里的运输管好了，烹调加工管好了，安全链就可控。所以我们现在全部工作都围绕着三条线开展，第一是安全，第二是成本，第三是收入，相关数据都要做到清清楚楚、透明公开，这也是消费者、证监会和投资人共同关心的问题。

我们的很多做法来源于工作中遇到的实际问题。最初，我们努力学习其他企业好的做法，后来发现这个行业里可借鉴的东西并不多，那我们就自己制定标准。

比如，为了精准管控成本和安全链，企业决定采用系统管理，就催生了很多管理系统；后来发现很多碎片化的系统无法互相连接，所以又采用 OA 系统，把这些系统都串联起来。之后，我们用 ERP 系统 [4] 时发现它只擅长财务管理，对供应链管控并不精准，而我希望实现用管理药品的方式管理食品，对食材的溯源地、剂量、加工地点都做到可追溯，于是又专门花费四百万元，与供应链管控精准的国内最大药企之一的九州通公司 [5] 合作。

我们从 2017 年下半年开始运作。一开始遇到了很多问题，因为药品全部都是标品，每个都有包装和二维码，但 80% 的食品都是非标品，于是我们先将8000 多个非标品全部手工编码。之后因为食品的计量单位不一，有袋、瓶、斤、克、块等多种，我们又花了半年时间统一计量单位。这样，产品溯源的问题解决了，一批产品被发到哪一家餐厅，都可以从系统中找到答案。我们恰好在 2020 年新冠肺炎疫情爆发之前，即 2019 年 12 月完成该系统模拟上线，这个时机很适合，因为当时临近春节，有很多企业放假，我们的常规工作量减少，即使系统试运行时出现问题也不至于影响正常的业务。

截至目前，我们已经拥有了自己的 OA 系统，TMS[6] 、WMS[7]、ERP 系统，以及线上超市系统。通过开发各类企业管理体系，华鼎实现了规范化发展，为上市准备了条件。资金管控方面，客户全部用 IC 卡刷卡支付费用，企业开的发票和银行账户的资金做到了一一对应，没有任何出入。供应链方面，供应商的选择也通过系统来管控，做到“全透明”。安全链方面，我们可以从食材的源头开始追溯。

华鼎 2015 年底在新三板挂牌，尽管这不是我们的终极目标，但企业上市后，一方面提高了受关注度，另一方面也让企业的各项制度更加健全。

在我看来，仅实现华鼎自身的规范化还不够，只有推动整个行业规范发展，中国的团餐业才会长久拥有广大的市场。作为武汉经济开发区餐饮协会会长，带领区内餐饮企业干了两件具有首创精神的事。第一，实施集中采购。我们创造条件，让这些餐饮企业到华鼎的供应商处集采用量较大的一些食材，不足的部分由华鼎托底。我们想借此闯出一条新路子，让餐饮企业尤其是中小餐饮企业受益。第二件，推动协会与食品药品监督管理局合作，完成安全培训工作。该局每年都有培训任务，之前它需要花费大量时间召集企业，现在只要和协会联系好，提供培训场地和培训师，协会就可以把企业人员召集起来。我向协会所有会长单位发出学习倡议，因为安全问题很重要，只有老板重视了，员工才会做得更好。

目前，华鼎年产值超过 5 亿元，进入了全国 50 强团餐企业排名，湖北省内与之比肩的团餐企业数量不多。关于企业未来的发展，我也在寻找差异化服务，也就是红海中的蓝海。现在，几大电商团购企业已经完全占据了市民线上买菜的市场份额，我们不会参与恶性竞争，而是靠性价比和增值服务赢得客户。与一般电商不同，我们企业希望与物业联合，通过向客人提供卤菜、净菜、火锅等非标品，并实现就近取餐，让他们享受到更优质的菜品、更实惠的价格以及更便捷的服务。我期望华鼎能传承一贯的品质和文化，发展成为与索迪斯（中国）企业管理服务有限公司、爱玛客服务产业（中国）有限公司等世界 500 强团餐企业相媲美的百年企业。

撰稿人：汤蕾

[1] 是全球领先的餐饮及相关配套服务供应商康帕斯（中国）旗下团餐品牌公司。

[2] 湖北方言，指剔除了鱼骨鱼皮的净鱼肉。

[3] 全称为 Human Resource Business Partner（人力资源业务合作伙伴），是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理做好员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

[4] 指企业资源计划系统。

[5] 指九州通医药集团股份有限公司，是湖北省最大的民企之一，连续数年入选中国民营企业500 强榜单。

[6] 指运输管理系统。

[7] 指仓库管理系统。