中德华建——建设工程全生命周期守护者

企业简介

中德华建工程技术集团有限公司（简称中德华建）是由中德华建（北京）国际工程技术有限公司、广东天衡工程建设咨询管理有限公司、中智联（北京）智慧城市研究院、中德华建（湖北）建筑市政设计有限公司、中德华建（湖北）环境技术有限公司、中地大环境地质研究院等单位组成的项目全生命周期服务供应商，与中国通用咨询投资有限公司、建设综合勘察研究设计院有限公司、湖北省城市规划设计研究院、武汉市政工程设计研究院有限责任公司、北京东方园林环境股份有限公司、上海建筑研究院有限公司、王志纲工作室等大型设计研究机构达成战略合作。具有甲级工程造价咨询、甲级工程咨询、甲级工程监理等 30 余项专业资质或资信。获得了国家高新技术企业、“专精特新”企业及科技创新型企业认定。以全过程工程咨询、环境咨询为主业，在公用事业与基础设施领域的设计—工程—运营环节，具备丰富的实战经验和资源。

口述人简介

//本篇根据汪建新 2021 / 5 /18 -2022 / 5 /16 /的口述进行整理。//

汪建新，中德华建集团创始人，现任中德华建工程技术集团有限公司董事长兼总经理、中德华建（北京）国际工程技术有限公司董事长，武汉市工商联（总商会）第十五届执行委员会副会长、武汉市第十四届政协委员、汉南区第七届工商联副主席。获得国际菲迪克咨询工程师、国际项目管理培训师、香港工料测量师、国家级 PPP 专家、中国注册造价工程师、国家注册资产评估师、国家注册一级建造师、高级工程师等专业职称资格。担任中国工程咨询协会理事、中国机械工业审计学会副会长、湖北省工程造价咨询协会副会长、湖北省工程咨询协会常务理事、武汉建筑业协会全过程工程咨询分会会长等行业社会职务。主持的工程咨询项目多次获国家、省、市优秀成果奖，获评 2021 年“车谷”领军人才。

一、事业从东风公司起

1992年，我从原华中工学院汉口分院[1]毕业，进入位于十堰市的东风汽车公司，是东风公司这个摇篮培养了我。我后来又在湖北工业大学就读了在职硕士研究生。

在东风公司工作时，接触国际咨询机构相对比较多，东风公司上市时聘请香港毕马威会计师事务所进行评估，我预感未来内地的注册资产评估师、注册造价师等制度也会与国际接轨，会出现专业化咨询机构。那时内地刚兴起注册类执业资格考试，而东风公司有良好的学习氛围，所以我很早就拿到内地首批资产评估师资格证书，1998 年又通过了注册造价师资格考试。

我曾经在东风热电厂任团委书记，同时也做基本建设预算审核。当时热电厂厂长徐平如果遇到太专业的预算问题，就给我打电话说小汪你来看一看这个能不能签；我就去把材料拿过来花一两天细细审核，认为可以签了，再交给徐厂长签字。徐厂长经常告诫我们团系统的年轻人：一个人的能力越强，用在正道对社会的贡献越大，用在邪道则对社会的破坏越大。这些教诲时刻提醒我做事和做人的方向，对我的人生产生了重大影响，甚至未来中德华建公司创建之后，“正”文化和“德”文化也一直是公司的核心支柱。后来我调到武汉，在神龙实业开发公司（简称神龙实业）担任基建审计室经理。神龙公司作为合资企业，为了实现中方员工的工资待遇跟法方对等，当时要把中方员工部分工资“沉淀”下来，每年“沉淀”到神龙实业的资金达上亿元。这部分工资“沉淀”下来以后，陆续用于建设神龙医院、宁康园社区等硬件设施。当时我所在的基建审计室是专门为神龙实业服务的，对这些房建基础设施进行审计，每年节约大概一千万元资金。后来东风公司剥离汽车主业以外的辅业，进行脱钩改制，2003 年我就辞职出来开始创业。

2004 年 3 月 15 日，我在武汉经济技术开发区注册成立了湖北众华工程造价咨询公司。众所周知，3 月 15 日是国际消费者权益日，选择这个日子注册的初衷是希望公司能够真真切切为社会贡献自己的价值，解决客户的痛点，也给自己和员工创造发挥所长的平台。公司办公地曾经放在汉口和武昌各有半年，后来发现在那边一是接不到业务，经常有扯皮拉筋找茬的；二是那里跟自己的生活习惯不太合拍，因为我从农村出来上大学，大学毕业到十堰进东风公司，那个时候坐公汽排队排得整整齐齐，公汽上也没有抢座位和吃早餐的现象，跟汉口、武昌当时的人文环境形成很大反差。办公地点后来迁到经开区新都国际，经开区的氛围让我感觉好像回到了十堰和东风。我们办公楼上有十几个燕子窝，人和自然都蛮和谐，在这边跟人打交道也非常舒畅。即使后来把其中一个公司迁到了北京，但我办公还是习惯了在这里。

东风公司为我的创业创造了基础条件。我在神龙实业做基建审计室经理时比较受重用，公司本来准备派我到襄樊分公司担任党委书记兼副总经理，由于家庭的原因我没去，后来就出来创业了。不久，神龙实业实行辅业剥离，比我晚半年出来的人得到了二三十万元的补偿款，我的老领导和老同事认为我吃亏了，就把神龙公司一些业务交给我来做。神龙公司一厂建完后没有马上建二厂、三厂，除了一些大修项目，只有维修、机电或者是生产线项目，没有基本建设，很多资深咨询公司不愿意接这些小活儿，而我当时就先干起来了。我公司第一年给神龙做了 61 个小项目，收入几万块钱，基本上是亏的，但是这是第一次做的项目，感觉非常有意义。紧接着神龙的二厂、三厂建设这些大项目过来以后，神龙公司内部七个部门的专家投票选择咨询公司，全票通过由我的公司来做造价咨询，这是我们前期不计得失做小项目得到的结果。后来东风公司、神龙公司一些大产能项目，像冲压、焊接、总装、油漆车间等，大部分由我们做咨询。这种基于充分信任的合作关系持续至今，作为长期战略合作伙伴的一方，我对此十分感激。

这些年来我们把质量放在第一位，公司发展很快。公司第一年收入才六万块钱，第二年收入差不多有四五十万元。在东风和神龙项目的基础上，我们以相同的服务模式去开拓外部市场，客户逐渐遍布全国。2018 年公司收入 1.5 亿元，2019 年是 1.7 亿元。2020 年受新冠肺炎疫情影响，建设咨询企业普遍不太景气，湖北省建设工程造价咨询协会的会员中有 30% 的企业消失了。但是中德华建2020 年营收不降反增，达到 2.25 亿元，2021 年进一步增长到 3.69 亿元，原因之一可能是我们房地产方面的业务不多，多半是做工业企业咨询项目，现在政府项目做得多一些。目前单纯的造价咨询业务做到年收入上亿元的咨询公司不多，根据行业协会的排名，中德华建在湖北省内名列前茅，同时集团下属北京公司 2021 年在北京市排第 11 名，属于行业头部企业。

二、面向全国稳健成长

随着业务辐射到全国大部分省市，我们把公司从经开区迁到了北京，同时把名称由“湖北众华”改为“中德华建”，当时是基于两个方面的考虑：一方面是做外省项目的需要。我们公司当时跟着东风公司做广东花都项目，出的咨询报告要在当地备案，当地政府部门说，为什么不用广东的咨询企业，而要用湖北的？我们在湖南和广西也遇到了类似情况，当地总觉得湖北企业来这边做业务是不是有点不太合适，我当地的朋友则说，如果是北京或者上海的咨询公司来做，认可度会高一些。另一方面是从全国布局的角度考虑，北京的公司在其他地方设分公司比较好设，品牌效应也好一些。

2010 年公司迁到北京，同年把名称改为中德华建（北京）国际工程技术有限公司。这次改名也颇费一番思量。北京的企业特别强调名称要带“中”字头，因为客户选择时比较看重这个，同时我们跟客户打交道也有个名称衔接的问题。公司本来叫“湖北众华”，而我的名字中间有个“建”字，正好跟建设行业相关，我想把这些元素都嵌入进去。刚开始想改成“中华建”，主管部门没通过，说“中”和“华”两个字不能在一起；叫“中建华”行不行？别的企业已经用了。这咋弄呢？我向几位专家请教，他们提出：你最在意什么？我们这种企业，最关键的是给别人审造价，金额可以审少也可以审多，把握不住就会出现违反职业道德或者廉洁自律方面的问题。根据专家的意见，我在“中华建”中间加了个“德”字，叫“中德华建”，英文名 China Virtue，就是中华美德的意思，警醒自己要时刻遵守行业职业道德。

迁京过程一波三折。

在工程咨询行业，企业资质是非常重要的，公司迁到北京意味着相关资质也要迁过去。整个过程耗时一年多，经历四十多个审批环节。最后一道审批环节进行到中途时，除了我老婆理解我、支持我以外，公司上上下下都不看好，怕把公司折腾没了，因为湖北有两家事务所就是在往北京迁移的途中“迁没了”——本来没迁过去，回来以后根据相关规定两年之内不能继续使用原来的名称，原有名称就消失了。当时正好发生这件事，大家都非常紧张。

迁京首先要经湖北省建设厅审批，然后北京那边接纳。北京为了减轻人员、车辆等迁转过去对首都造成的压力，严格管理与建筑业相关的企业，坚决不接纳。当时从湖北迁到北京做造价咨询的企业已经有八家了，而且北京排名前十的企业中有六家是湖北过来的，相当于把北京本土企业的名额挤占了。我们花了一年多时间好不容易走完前面的程序，到住建部办手续的时候，相关部门以我们欠缺北京人才交流中心的一些材料为由不予批准。

我们跑遍北京所有人才交流中心，没有一家敢违背政策接收我们的员工。跑了一天没有结果，到了晚上焦虑得睡不着，加上又是冬天，狂风猛吹，雾霾也非常严重，我当时就犯了鼻炎，到处找药店。那时打车不方便，远远看着好像有一家药店，顶着大风跑过去一看却关门了。我好不容易拦了辆出租车，边流清鼻涕边往医院跑，总算找到医院看病拿药，感觉自己的身体已经完全垮了。那天晚上我一个人在出租屋里面七想八想：这回会不会把命都搞没了？说来也巧，第二天突然接到一个电话，是我在北京工作的发小打来的。他问我在哪儿，我回答说来北京快一个月了；他说，来了北京怎么不到我这来呢；我全北京市跑，一心只想把事情办完，哪有心思到他那里去呀，我就说了一下其中原委。正好，发小在报社工作，报社不受北京市的人才政策限制，我们就找报社的人才交流中心商量，由他们给我们托管人事关系，我们再办理其他手续。完善全部相关手续和材料后，我们才最终拿到了住建部准予迁京的批复。

公司的工程咨询相关资质归中国工程咨询协会（简称中咨协）管，按规定我们四个工程咨询相关的甲级资质要一同迁到北京去，这又麻烦了。我们当时把员工个人的执业资质放在湖北分公司，从法律上来讲分公司不是独立法人，它的资质应该就算是总公司的，但是中咨协当时的文件规定分公司、子公司的资质通通不属于总公司。这时中咨协正好要在上海组织召开专家会，讨论资质变更政策，湖北省专家代表在会上提出：子公司是独立法人主体，但是分公司是总公司的派出机构，它的执业人员应视同总公司的执业人员，相应地执业人员的资质也应视同总公司下辖的资质。该建议得到了与会专家组的认可，相关政策也得以完善。迁京是公司发展历程中的重要一步。公司在迁京后得到高速发展，不久中德华建集团成立，2016 年 10 月集团公司办公地点搬到武汉经开区商务城，之后连续几年的营业额年平均增长率稳定在 23% 左右。

近几年有几个项目我印象比较深。

第一个是武汉园博园项目。我们做全过程跟踪审计，从 2015 年到现在差不多干了 6 年，工作非常艰辛。项目情况复杂，有很多东西不是标准化的，比如树木径围多少，应该按多少量进行核价。我们受到不少施工单位干扰，有的打电话，也有人直接到我的办公室。在这种情况下，我们员工的心态难以稳定，有一位项目经理实在没办法，离职不干了，但是像打仗前仆后继一样，后面又有人冲上去继续接着做。我们以往遇到过类似情况，但是没料到这样一个各方面都非常重视的项目居然也会发生这种事。这是个“硬骨头”，但我们最终还是啃下来了，至少节约了几亿元投资，委托方非常满意。第二个是东湖绿道（二期）PPP 咨询项目，也是武汉市的大项目。我们跟武汉城投 [2] 合作成立了一个联合体来做这个项目，同样承受了巨大压力。第三个是经开区智慧生态城项目。这个项目比较有意思。当时我们正在做新洲区新城镇 PPP[3]项目，是新洲区第一个 PPP 项目，也是湖北省首个开工的 PPP 项目。当时经开区准备做智慧生态城项目，区智慧生态城管理办公室要物色能做 PPP 的咨询机构，他们对如何选择 PPP 咨询机构还不太清楚，就到新洲去学习，让新洲方面推荐相关企业，新洲就推荐了我们的北京公司。经开区相关领导给我们北京公司打了几次电话，北京那边一听是武汉经开区的项目，说我们在武汉设有机构。后来我们去经开区相关部门商谈，他们了解到我们是经开区的企业，就在管委会的旁边办公后就说：“原来做得比较好的北京公司就是你们呐！”

智慧生态城 PPP 项目做完以后，经开区总结了四个“想不到”，其中最想不到的是把它做成了一个国家级示范项目。这个项目的参评采取了“弯道超车”策略，推得比较急。大家原本都没意识到要参评国家示范项目，等想到要参评的时候，我们来不及通过武汉市财政局，抢在报名时间截止之前直接由经开区把资料报到省财政厅，省财政厅再统一报送财政部。我们专门组织了专家团队，为评上示范项目做了很多努力，最后终于成功了，财政部还给武汉经开区奖励了 800 万元专项补贴。

三、内外兼修的经营之道

我很喜欢学习，曾经在韶山买了一整套毛主席的书，学习中发现，毛主席虽然很少摸枪，但是他能够带领中国人民赢得全中国解放，可见领导人不一定要亲自冲锋陷阵。我跟很多同行聊过，大部分老板都自己揽业务，因为跟员工相比他自己的社会资源更丰富，但是我自己几乎不接活儿，主要思考公司发展战略的问题。

首要问题是团队建设。

我们采取阿米巴 + 合伙人模式，这也是一些世界 500强企业做得非常成功的方式，比如稻盛和夫 [4] 曾经用该模式拯救了濒临破产的日航，三个月时间就实现扭亏为盈。我当时对这种模式感到很新奇，看了一些相关的书，并参加相关培训，了解它究竟是怎么回事。简单来说，阿米巴的核心理念在于划小核算单元，“人人当老板”。比如一个班组的牵头人，他自己去创业可能很艰难，但是如果处在一个共同的企业文化氛围和体制内，他能通过团队协作实现自我价值。举个例子：汽车厂做总装并不意味着要自己生产所有汽车零件，而是有很多配套厂家，那么生产螺丝那家就专门做螺丝，把螺丝做到极致。看起来简单的螺丝里面深奥的东西很多，使用哪种金属材料、添加哪种元素和添加比例是多少，甚至每个螺丝拧多少圈，都是非常细致的活。换句话说，每个人研究自己专业方面的、各细部的东西，往往会把质量做得很好。我把从汽车行业学到的理念用于公司管理，要求各个内部组织就像一辆汽车的相应的系统一样，把自己专业的部分做好。组织的负责人在这个细部当中就像是螺丝厂的老板，研究怎么经营，怎么给主机厂供货。阿米巴模式就是这么一个逻辑。我们进行专业化分工，二三十个人组成一个阿米巴团队，负责人叫阿米巴的巴长，他们自主经营，各自把专业发挥到极致，组合起来满足客户需求。同时采取合伙人模式，巴长就是我们的合伙人。

中德华建如果单靠我自己做，个人精力有限，可能永远做不到今天的规模，但是我们不断吸纳并培养优秀人才，让他们作为内部合伙人参与各个部门的管理，合起来的力量就大了。我们现在除了有 57 个内部合伙人，还有三百多个在全国各地发展的外部合伙人，依托当地的资源，负责在当地承接业务，他们就是我们的客户，可以持续不断地为公司带来业务。我们向外部合伙人输出管理模式，包括质量控制体系、风险控制体系，形成内外合伙人联动机制。随着公司规模不断扩大，公司管理体系也不断完善，我们每年都培养和吸纳新的合伙人。这就是我们的“阿米巴 + 合伙人”模式，非常有效，我自己也省了很多力。

公司每年召开两次经营会，往往形成很多议题，包括制定各板块责任书、管理机制等，都是合伙人或员工提出来的，每年春节过后形成合理化提案。2020 年初新冠肺炎疫情期间，我们利用不能开工生产的时间召开线上经营会，就往年累积的深层次问题形成了很多管理办法，都是公司成长过程中需要完善的具有实际价值的东西，而不是照抄照搬其他企业的管理制度。

我们的员工普遍对公司有一种归属感，因为公司管理团队不是从企业怎么多挣钱的角度，而是从怎样有利于员工的角度去考虑问题。员工只有在工作中感到舒心，才愿意在公司待下去，团队才能稳定，从而更有利于企业发展。公司不倡导加班，工作在八小时内干完，每天下班有广播提醒，工作间隙还安排有广播体操环节。员工经常说，我们汪总不是一个商人，不是首先以利益为重。在员工福利方面，该花代价的要花，不能抠抠巴巴。员工中午在公司吃饭，很多人觉得这顿饭是一天当中吃得最好的。此外，公司还帮员工找房子、租房子，并且承担一些相关费用。下一步我还想跟经开区申请人才公寓。

有一部美国电影叫《秘密》，讲的是根据一些社会学家、科学家研究，人与人之间存在着作用和反作用。比如你坚持对一个人好，那个人原本态度不好的，也会慢慢对你好起来，这就是反作用。看了电影我产生一个想法：你替员工着想了，员工往往也会替你着想。像我们把办公环境弄得干干净净的，员工看见地上有纸片或者烟头，不用谁提醒就会自觉清理。

除了思考公司内部的管理战略，我喜欢研究国家文件，对行业进行整体战略思考，公司还成立了专门的研究院。公司党建活动常常是组织专业学习，学习中央文件和国家政策。中德华建加入了 17 个行业协会，基本上都是副会长或者是常务理事单位，其中有几个是“中”字头，比如中国机械工业审计学会、中国智慧城市产业联盟等，在行业当中经常建言发声，产生了一定影响。比如在 2015年 6 月 5 日召开的中价协[5]第三届企业家高层论坛上，我做了题为“变革与重生——新常态下造价咨询企业战略突破之道”的主旨发言，分享我们研究院对行业战略的研判成果，得到行业泰斗尹贻林先生高度评价，他在《重庆似火》一文中称我提出的战略转型命题“与党中央一带一路、亚投行、PPP 高度契合，其高度令人折服”[6]。2015 年以后的两三年内，连续有新三板挂牌企业的老总跟我说，那次主旨演讲对他们影响非常大，全部是干货，把实现战略突破的一条条路径给他们分析清楚了，并且促进他们走向资本市场。这说明我们在行业当中是有些引领作用的。

目前国内建筑业存在一些不健康现象，工程建设领域是国民经济发展的重要板块，也是贪腐等违法犯罪行为较集中的领域。国家高层也意识到了这一点，2017 年国务院出台了《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，业内称之为 19 号文，这个文件对行业的影响之大应该不亚于 1984 年的 123 号文 [7]。123 号文曾经引导设计院、工程总承包企业、劳务分包和监理公司等行业企业发展到今天这样的运作模式，19 号文则指明了行业未来的发展方向。我们根据 19 号文的精神作了关于全过程工程咨询的定位。

我们还参编了一些行业标准。

国家层面

我们是住建部中国工程建设标准化协会组编的《建设项目全过程工程咨询管理标准》的编制单位之一。2020 年 7 月 24 日工程造价改革方案出台以后，造价咨询行业面临改革，受国家发改委投资司邀请，我参加了工程造价改革方案专家评审会，对相关方案进行评审。最近中国造价咨询协会起草行业团体标准，我们也是参编单位。

省级层面

湖北是全国工程造价改革的试点省份，我们参加了省里两个行业标准的制定。

市级层面

武汉市相关主管部门也委托我们协助完善相应体制，包括制定地方性行业标准。于是，我牵头起草了武汉市住建局关于全过程咨询的地方性行业标准，包含招标文本、合同示范文本等一系列文件以及政策汇编，即《全过程工程咨询服务招标文件示范文本（试行）》及《武汉市全过程工程咨询服务合同示范文本（试行）》，已于 2021 年 5 月 17 日印发 [8]。中德华建现在有 9 名国际FIDIC[9] 工程师，国际上公认 FIDIC 组织的权威性，它有很多好的、成熟的东西可以为国内所用，比如咨询合同、施工合同都是厚厚一本，细节描述得非常清楚。我们参与起草武汉市全过程工程咨询文件时参考了国家和其他省市的规范性文件，也考虑了与国际接轨因素，同时结合了我们自己对全过程工程咨询的理解。

机械工业出版社 2020 年出版了我们组编的《全过程工程咨询操作指南》一书。在这本书中，我们把自己沉淀的东西拿出来分享，甚至对专业方面的操作指南列出了一些具体表单。我们出这本书是基于对行业的一种责任感，希望可以为中小咨询公司提供一定帮助，减轻他们的研发负担。

四、三个“元年”开启未来

国家形势变化很快，企业要与时俱进，要和国家发展趋势步调一致。除了开启全过程工程咨询服务以外，2021 年也是我们参与乡村振兴战略实施的元年，同时公司自身面临着战略转型，因此 2021 年是中德华建发展史上的三个“元年”。

一是开启全过程工程咨询服务。

咨询服务业务目前分得太细，一个项目分给很多企业去做会滋生很多问题。比如，一家咨询企业既有设计资质又有监理资质，还有造价资质，但是业主只把设计交给你，花两三个月把想法交代给你，却让另一家企业去做监理，你会不会把业主传达给你的真实意图都告诉那家企业？从人性的角度来说往往不会：我有监理资质却不让我做，还要我去告诉给竞争对手？这就导致了咨询服务碎片化，增加了业主的成本。像前期咨询包括项目建议书、投资机会研究、可研、水土保持、环评、交通影响评价编制等，仅这些活儿就分给十几家去做，业主如果跟每一家都交代那要头昏脑胀的，但是各受托企业之间不会主动交代清楚，这就导致业主的真正意图实现不了，往往在现场出现大量设计变更，或者要花很多精力去协调各方关系，而且出了问题难以找到责任人，也容易滋生腐败。为克服这些弊端，我们决定响应国家号召，开展全过程工程咨询服务。

2020 年 6 月 3 日，武汉市组织了一次全过程工程咨询推进会。当时解封[10]不久，还是冒蛮大风险的，但是主管部门勇于担当，因为要抓紧实施 19 号文，推行全过程工程咨询，让我做现场培训。市城建局各部门的领导、各个区和投融资平台相关人员参加了那次活动。有关部门当时准备建全过程工程咨询企业库和项目库，我提醒说国家一般不允许建库，因为这是损害营商环境的。我建议，要想把全过程咨询做起来，就一定要把项目释放出来，让企业有项目可做。后来他们就没建库，并准备释放项目。此后陆续出台的文件都比较务实，连服务费费率都有所体现，有利于促进武汉市全过程工程咨询发展。

二是参与国家乡村振兴战略的实施

即参与到以区县为载体的新城镇化建设实际工作之中。2021 年江夏区委、区政府聘任我为该区“乡村振兴顾问”，中德华建因此得以参与该区的区域战略策划、乡村振兴产业规划和片区开发策划工作。我们也还在学习和研究相关文件，而不是靠情怀一下子砸一堆钱进去。近两年很多田园综合体因为占用了基本农田而被拆除，这就是投资方对政策学习不够和消化不透导致的。

我们也在做乡村建设。据我们研究，区（县）将是新城镇乡村振兴的主要载体，乡镇将是推动乡村振兴的主要单元。区县一级设立了建设部门，有建设管理和一些工程技术能力，但乡镇作为国家最基层的一级政府，缺乏工程技术或工程管理人员，急需技术支持。湖北省住建厅在我们这里挂牌成立了湖北省村镇建设协会产业发展咨询专委会，以研究解决相关问题。很多资源可以介入乡村建设，我们就是研究资源如何着重介入乡镇或者街道最欠缺的部分。我们跟区（县）一级沟通，由区（县）委托，在乡镇具体实施。

我们的定位是主要通过产业兴镇。因为如果产业振兴不了，其他的振兴都是空话，没钱就产生不了内生动力。乡村现在是抱着金饭碗要饭吃，因为根据新的土地法 [11]，集体土地不一定要由政府统一征收去招拍挂，它可以进入市场交易，这意味着村集体的土地被释放出来了，可以用村集体的土地跟别人合作，可以入股。农民想到县城去买房子，县城的人想到市里去买房子，市里的人想到北上广深去买房子，这是基本的生存渴望，都希望自己的幸福指数越来越高，所以不能指望走出去的农民再回到农村谋生。但是有一种人是愿意来农村的，就是在城市生活了很长时间，积累了一定财富又有乡村情怀的，这种人愿意享受田园生活。这些人对农村生活的环境和质量是有要求的，反过来会促进乡村升级换代的改造。不仅如此，当下还有一种“逆城市化”的潮流（这种潮流已经在国外兴起），即受过一定教育的年轻人将就业和创业方向转向乡村，用先进的科技手段去从事农业生产，我们预判国家未来会出台相关的导向性政策。

三是公司战略转型。

前面说过，行业中单一的咨询市场在下滑，很多咨询企业消失了。基于这种情况，我们把全过程工程咨询和乡村建设这两块作为未来的发展支撑。国际上有一个三角形模型，即业主、咨询公司、工程总承包企业作为三角形的三个顶点，形成一个责任明确的稳定的三角形。这样做的好处在于工程费用整体打包，咨询公司和工程总承包企业凭专业技术赚取利润。比如概算是一亿元，按照国际通行机制，承包方完成所有技术需求，交钥匙的时候要满足所有的设计方案，在此前提下保证质量、安全、进度，在这个过程中可以采取新的技术手段去降低成本，节约的投资可以拿来分配，超了则要赔，所以工程不会超概算，但国内目前大部分都超概算。国务院出台 19 号文下大力气推行全过程工程咨询模式与工程总承包模式，鼓励创新，有利于我国建筑业未来形成这种三角关系。

2021 年 12 月 28 日，我们与广东天衡公司签署了股权交易协议，中德华建以51% 的股权比例控股天衡公司。天衡公司在工程监理领域实力雄厚，多次获得鲁班奖、大禹奖、国家优质工程奖、国家市政金奖等行业重要奖项，还深度参与了武汉市轨道交通领域十几条地铁项目。中德华建进行此次股权交易，旨在完善全过程工程咨询产业链条，不断提升在各专业板块的核心竞争力。

战略转型还有一个方面是进行企业改制。某央企看中了我们的北京公司，想收购公司的股权进行混合改制，改制后的公司将由民企转为央企，更有利于市场竞争和后期上市，目前正在走央企内部审批流程。中德华建集团注册地和主要办公地点还是在经开区，下设的经开区分公司、汉南公司、湖北分公司、武汉分公司等也均位于经开区，中德华建设计公司、管理公司及环境公司也都注册在武汉经开区。

经开区营商环境、人文环境特别好，主管部门不是把民营企业推得远远的，而是让人感觉很亲近。经开区商务城成立了一个商会，商务城领导推荐我做会长，我感觉得到了大家认同。经开区多位领导经常来公司视察工作，在他们的关心和指导下，公司的党支部好几年都获评经开区优秀基层党组织甚至武汉市五星级基层党组织，目前已升格为党委，我本人 2021 年还被评为武汉市优秀共产党员，被经开区和市工商联推选为武汉市第十四届政协委员。非常感谢经开区给了中德华建这些荣誉，未来我们将继续扎根于此，对标行业国际领先企业，稳扎稳打，从经开区走向更广阔的世界。

撰稿人：邹俊

[1] 该校于 2001 年与江汉大学合并。

[2] 指武汉市城市建设投资开发集团有限公司，是从事城市基础设施投资建设的武汉市市属国有独资公司。

[3] Public-Private Partnership 的缩写，指政府与私营商签订长期协议，授权私营商代替政府建设、运营或管理公共基础设施并向公众提供公共服务。

[4] 日本航空公司原董事长。

[5] 中国建设工程造价管理协会。

[6] 《重庆似火》于 2015 年 6 月 6 日登载于 IPPCE 造价智库微信公众号。

[7] 《国务院关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发 [1984]123 号）。

[8] 武汉市城乡建设局、武汉市发改委联合印发《关于加快推进我市全过程工程咨询服务的通 知》（武城建 [2021]22 号），将这两套示范文本列为附件在武汉市推进全过程工程咨询服务。

[9] 国际咨询工程师联合会的法文名称 Fédération lnternationale Des lngénieurs Conseils 的首 字母缩写。

[10] 为了抗击新冠肺炎疫情，武汉市于 2020 年 1 月 23 日至 4 月 7 日关闭全市交通及离汉通道，俗称“武汉封城”。

[11] 2019 年 8 月 26 日修订、2020 年 1 月 1 日起实施的《中华人民共和国土地管理法》。