鼎龙控股 —— 沉潜材料工业 迈步世界前沿

企业简介

湖北鼎龙控股股份有限公司（简称鼎龙、鼎龙控股），创立于2000 年，2010 年在创业板上市（股票代码：300054），是一家专业从事半导体新材料及打印复印通用耗材研发、生产及服务的国家高新技术企业、国家技术创新示范企业，是国家知识产权示范企业、工信部制造业单项冠军企业。总部位于武汉市经济技术开发区，已发展成为在湖北省和长三角、珠三角等多地区产业布局的企业集团。

企业依托科技创新和产业整合，已形成半导体新材料及打印复印通用耗材全产业链两大业务板块。在国际高端细分领域相继开发出 100 多种高新技术产品，是国际国内领先的关键领域中各类核心“卡脖子”进口替代类创新材料的平台型公司。公司拥有 1000 余项国内外专利，60 余项 IC 布图设计及软件著作权，牵头制订了 11 项国家行业标准，多年与世界五百强公司合作，为高技术跨国企业做供应链配套和服务。

口述人简介

// 本篇根据朱双全2021年6月30日的口述进行整理 //

朱双全，湖北武汉人，硕士研究生学历，武汉市第十三届政协常委，武汉市第十三届工商联副主席，汉南区工商联副主席。1987年8月至1998年3月，任湖北省总工会干部；1998 年 3 月至 2000 年 7 月，任湖北国际经济对外贸易公司部门经理；2000 年 7 月至 2005 年 3 月，任鼎龙化工执行董事、总经理；2005 年 3 月至 2008 年 4 月，任湖北鼎龙执行董事、总经理；2008 年 4月至今，任鼎龙股份第一届至第四届董事会董事长。

1、发展掠影

从贸易型到生产型再到创新型

20 世纪 90 年代邓小平南方谈话以后，中国经济整体比较活跃，体制内下海的人很多。我和兄弟受当时市场经济蓬勃兴起的鼓舞，也到海里来“游泳”了。我们从 1998 年开始做进出口贸易，2000 年 7 月份注册成立湖北鼎龙化工有限责任公司，当年 10 月在武汉经济技术开发区收购了一家小企业，2001 年 1 月份正式搬到经开区来，经历了公司名称变更、股份制改造、上市等一系列历程，已走过近 21 年。

鼎龙最早做出口贸易，主要跟日本人做生意，把中国的初级原材料卖给日本的大公司，这跟当时的历史背景有关。2001 年中国加入世贸组织以后，国内产品大量出口，但都是以初级产品加工为主，我们所做的原材料也是如此。经我们出口的产品在日本变成了深加工产品，或者经他们投入技术后升级成高附加值的专用材料。当时日本、美国好多产品都是这样：初级原料来自中国，被二次运用升级成技术含量高、附加值高的终端产品，再出口到全球其他地方。我们看到了中日产业之间的这种巨大差异，就想能不能从做贸易转型为做产品，当时单纯想赚原材料和产品之间的巨大差价。因此，来经开区以后，鼎龙明确了定位：要做一家创新型的材料研发及生产销售公司。

鼎龙最早的产品是电荷调节剂。我们卖到日本的原料中，有一部分被日本人深加工做成电荷调节剂，再卖给理光、佳能、惠普等打印复印行业的全球性大公司。当时国内相关产业刚刚起步，鼎龙不仅决定做这一块，而且一起步就直接跟国际行业巨头对话。凭借自身的努力和坚持，加上学习到很多管理经验和创新理念，鼎龙逐渐成长起来。

鼎龙在创业板上市前经历了三个发展阶段。

第一个阶段是 2001—2005 年，这是最痛苦的创业阶段。

民营企业，尤其是制造型企业，一般在创立最初的四五年是最困难的，首先面临着能不能活下去的问题。通常最难的是资金问题。当年鼎龙从贸易型企业向生产型企业转型，收购经开区这边这个厂的时候，手上只有 100 多万元资金，不算后期的投入，光是买厂就要花 300 万元。虽然有贸易业务板块支撑，但是收入非常少，远不够支撑包括建设厂房、购买设备和研发在内的整体投资。鼎龙绞尽脑汁筹集资金，可以说是经历了一个“死去活来”的阶段。

第二个阶段是 2006—2008 年，可以称为发展期。

鼎龙从 2006 年开始实现盈利，2007 年收入持续增加，就开始谋划上市，2008 年启动上市前的准备工作，当年就引进了包括深圳市创新投资集团在内的风险投资。

第三个阶段是 2008 年底—2010 年，这时的鼎龙全力冲刺，决心上市。

幸运的是，刚好 2009 年国家启动创业板，鼎龙由于提前做好了准备，于 2010 年 2 月顺利上市，是深创投在湖北武汉投资上创业板的第一家企业。当时企业规模很小，自产产品销售额还不到一个亿，加上贸易收入，总共也就一个亿，利润才两千万元多一点，但是机会比较好，正好赶上了这一波。

在这十年当中，鼎龙从站稳脚跟，到快速发展，再到跟资本对接，应该说这三步都踏对了点。之后，借助资本市场的力量，鼎龙毅然走上了一条创新之路。企业每年 12月 31 日召开内部创新大会，盘点一年中各个业务板块的创新情况。据 2020 年统计，我们现在有近 20 个研发团队，跟国外近 20 家巨头公司对标，包括韩国的三星，日本的三菱化学、东丽、东洋油墨，美国的陶氏、杜邦、英菲格等。武汉本部有 700 人，其中研发人员就有 400 多人，是目前经开区除了东风公司以外拥有博士最多的企业。我们的博士几乎都来自中科院、北大、清华、武大这些名校，他们为什么愿意来我们这儿？因为在这里有机会跟全球的巨头公司做对标。鼎龙这样做很辛苦，但也感到欣慰和自豪。

2、逆水行舟

抓好创新三要素

鼎龙从创业发展到今天，逻辑线路很清晰，就是：第一，坚持创新；第二，慢慢成为关键领域的国产化替代；第三，坚持人才与资本相结合。

民营企业创新，说到底是人加钱，再加技术。

首先，人才从哪里来。

把中国的初级产品进行技术改造、技术升级，变成一个高技术的材料，做这件事的人才从哪里来？鼎龙从成立伊始就组建自己的研发团队。当时国内很多制造企业只从事加工制造，一般没有自己的研发团队，但是我们比较早地明确了鼎龙是一个创新型企业，人才是基础。那时候刚好国企不景气，很多工程技术研发人才外流，鼎龙的创业团队就抓住这个机会，集聚了一批从知名企业出来的人才，比如武汉染料厂、武汉有机研究所和葛店化工厂等企业和机构的工程师……客观来讲，鼎龙当时的人才储备很大程度上得益于此。

民营企业在创业早期做研发，与高等院校合作是一条不错的路径。与此同时我们也认为，在合作的过程中不能完全依赖大学，一定要培养自己的团队，因为大学往往只做早期的基础研发，在实验室把路线打通，而从实验室路线打通到产品的商业化，还有很远的路要走，还有很多的问题要解决，比如产品的收益高不高，产品质量好不好，产能高不高，都要靠企业自己去解决。鼎龙的自有人才都是既能做研发，也能做工程化。鼎龙计划建设成为平台型的材料公司，内部的七大平台聚集了各种专业人才，其中就包括一个比较强大的专业做生产自动化的工程化团队。

现在的高级人才好多是 20 世纪八九十年代出生的年轻博士，很多从农村读书出来，来经开区的时候才二三十岁，买房和子女教育问题成为他们的后顾之忧。为了让他们安心工作，鼎龙制定了一系列人才激励政策。比如目前就有两个政策：一是博士可以向公司借 70 万元 ~100 万元购房首付款，借期为六年，如果六年之内离开，公司按借款加利息回购房子；二是孩子上幼儿园的费用，不管一年要交多少，公司全包。

高级人才过来落地，企业平台和产业的吸引当然很重要，但是还有很多方面企业没办法完全做到，需要政府政策配套。比如，在考虑大企业需求的同时，集中推动中小企业高级人才公寓建设，优先照顾中小企业高级人才的子女就学等，让中小企业的高级人才能够安居乐业，减轻企业成本负担，促进企业成长。

第二，钱从哪里来。

在创业之初我想了很多办法融资，先是找亲戚朋友借，鼎龙现在的股东当中有我的同学，就是当年在我遇到资金困难的时候他借钱给我，最后变成了鼎龙的股东。我也找了银行借，也特别难。我们坚持努力了两年多，终于从华夏银行借到第一笔钱 300 万元。这么多年我对钱印象最深的就是那 300 万元，要是没有它的话，企业可能已经“死掉”了。后来企业上市融资规模达到多少多少亿元，我都再也没有当年那么兴奋了。

除了找银行，我们还推行股权融资，2002 年就开始找风投。当时找过东湖高新区的风投公司，找过湖北省科技厅下设的风投公司，找了三四家来谈。大多数风投公司说，你们做的东西好像不错，但是看不太清楚它的前景。那时的资本市场不像今天这么开放，那时是企业追资本，而今天是资本追项目。而且当时创业板、中小板、科创板都还没有推出，风投的退出机制不健全，融资难度更大。最困难的时候，银行的融资还没下来，我跟东湖高新区那家投资公司说，要不然你给我 500 万元，我把公司控股权交给你，即使这样我们也没有谈成。后来还是银行那 300 万元让我们缓过了这口气。

第三，产品有没有竞争力。

鼎龙所从事的行业对产品的技术含量要求较高，在这种高技术含量领域去跟日本、美国竞争，你到底能有多少优势？干起来以后才发现这是个问题。

鼎龙刚开始做的产品虽然在今天看来不算什么，但在当时，下游用户全是理光、佳能、惠普、LG、三星这些国外大公司。这些公司我统统拜访过。创业时期我第一次出国是到美国拜访利盟（Lexmark）公司，2001 年 9 月 7 日到，11 日就发生“9·11 事件”，所以我记得非常清楚。利盟是一家做打印机和彩粉规模很大的公司，当时全球排名第二，仅次于惠普。拜访很困难，我调动了很多外部资源关系，人家才愿意见面，第一句话就问：中国没有这个产业，你们的技术从哪来的？因为在 2001 年中国加入世贸组织前后，国外公司知道的中国技术型公司比较少，所以人家首先关注我们的技术从哪里来，有没有自己的研发团队，有没有自己的 IP（知识产权）。

继利盟之后，第二年我又拜访佳能、理光等跨国公司，第三年继续……所以鼎龙虽然创业艰难，但是市场和产品起点很高，一开始就有机会与全球的行业巨头对话、交流。鼎龙当时规模很小，我们自嘲像蚍蜉撼大树一样试图去撼动那些巨头公司。在这个过程中我们逐渐认识到，如果中国的企业要往前走，不能只做简单的制造，必须要做技术研发和创新。我们坚定了信心：鼎龙将来一定是一家以技术研发做材料创新的公司，这个方向不能变。从 2001 年下半年开始，在生产线还没有建立的情况下，我们就想方设法到处挖人才。

搞技术创新一般要有技术人员和基础装备，如果什么都没有，没人相信你是一家高科技企业。鼎龙现在可以投两个亿建设一个实验室，但是当年没有钱，买不起几十万元、上百万元一台的检测仪器，所以大力和国内高校合作，充分利用高校的人才和实验设备做研发。鼎龙跟国外客户建立互信之后，有的客户会来中国实地考察。为了接待客户，我们与武汉理工大学检测中心协商沟通，能不能临时把跟生产和研发相关装备拖到我们这边来，同时请实验室的老师穿着白大褂充当公司员工。这本来是不可能的，但是校方被我们的执着打动，说仪器从买回来以后就没有挪过位置，确实是因为你们现在跟国外竞争，产品研发技术难度高，所以我们支持你们。经学校检测中心主任特批，用专用车辆把仪器设备拖到我们这里，老师们穿着白大褂，在客户到达之前把设备架好。这样做了两次。对此，我们真的要感恩。

鼎龙的电荷调节剂刚刚生产出来的时候，市场销售很困难，因为当时国际市场上统统是理光、佳能、惠普这些大公司供货，国外客户压根儿没听说过鼎龙，而国内的打印机、复印机产业又还没发展起来，用不上这个产品。我们找了很多客户，人家根本不理睬。直接卖不好卖，我们就想：能不能跟日本的竞争对手合作，做代工？日本有两家业内知名企业，一家叫东方化学，一家叫保土谷，它们是鼎龙的竞争对手，也做电荷调节剂。当时东方化学的态度相对好一点，所以 2001年 3 月我专门去日本跟他们谈。日本人说，你们就做产品代工，赚加工费就可以了，不要做研发。我虽然心里不服气，还是问能不能保证订单量，但是他们又不给量。其实他们当时是想以这种方法来拖住我们，阻挠我们去接触其他客户（有些日本公司跟中国公司谈判，一般会把谈判周期拖得很长，然后开出一些让你无法接受的条件）。后来我们放弃了东方化学，想找保土谷合作。保土谷是一家很大的上市公司，比较谨慎，说要来鼎龙看看，来之前说好了跟我们会谈两个小时。2001 年 5 月的一个下午，保土谷中国办事处的人过来了，一看鼎龙规模这么小，只待了 20 分钟，连会议室都没进就绝尘而去，我们知道合作没戏了。

电荷调节剂是做什么用的呢？打印是通过摩擦产生静电，提供静电电荷的就是电荷调节剂。只要是打印，不管是黑色还是彩色，就一定要用到它。那个材料当时是一系列的，大概有五六种。当时日本那两家公司在全球市场上非常团结，它们形成了一种默契，每家的产品各卖给几家客户，相互之间不杀价。在那种压力下，一家中国公司要做材料创新并不是一件容易的事儿。但是难度大我们也不放弃，还是要围绕基础的人才、创新平台那几个关键点，想办法一步步做起来。经过将近三年的不懈努力，最后美国的利盟公司接受了鼎龙，成了我们的第一个大客户。

利盟此前所有的电荷调节剂产品都由东方化学提供，鼎龙从 2003 年做进去，开始是二供，渐渐做成第一供应商，到 2006 年就彻底把日本人赶出来了，到现在已经给它做了十年的一供。利盟在跟鼎龙合作的过程中，给了很多新产品让我们来开发。他们跟我们说，鼎龙虽然规模很小，但是技术响应、技术开发速度非常快，他们提出新的产品想法，我们落地研发通常只要三个月就能够把实验室的东西寄过去，但是日本的公司通常需要半年，有时候态度还很傲慢。在打印耗材行业当中，一家规模不大的中国原料公司能够成为利盟这种大企业的第一供应商，哪怕只是做细分领域中一种很细小的材料，也是极为罕见的，可能仅仅只有我们鼎龙做到了。因此，只要你真正具备创新的能力，客户就会尊重你。

3、深度布局

打造国产化供应链

鼎龙上市以后，积极利用资本市场工具做了很多事情，用将近六年的时间把通用耗材的产业链全部打通，目前是行业当中唯一一个全产业链企业。我们能够生产上游的关键材料——彩粉；通过向下游收购，可以生产终端的打印机硒鼓和喷墨盒；在杭州收购了一个芯片公司，芯片也有了；在珠海又投资了一个做磁辊、显影辊的公司。这个过程中的几次重要收购值得讲一讲。

一是 2016 年收购杭州旗捷科技有限公司。杭州旗捷是一家芯片生产企业，基础技术条件、技术能力都很强，我们当机立断出手收购，并投入一个多亿对它进行改造，主要投在软件系统、分析平台等硬件支撑装备上。现在这家公司的芯片研发能力已经达到国内顶尖水平。这次收购在业内影响很大，维护了通用耗材芯片行业的生态健康。现在杭州旗捷一年芯片销售额几亿元，利润两个亿，是鼎龙比较大的一块利润来源。

二是先后收购珠海名图科技有限公司和深圳超俊科技有限公司。2012 年到2013 年先收购珠海名图，控制了彩色硒鼓的生产，这家企业同时也直接是鼎龙生产的彩粉的最大用户；2016 年收购深圳超俊，它是生产墨盒、硒鼓的公司，黑色硒鼓做得尤其好。这两次收购使鼎龙完成了对所有硒鼓成品端的布局，完善了打印机配套产品谱系。

三是收购宁波佛莱斯通新材料有限公司。佛莱斯通生产彩粉，当年在技术水平、生产规模、市场份额等各方面都不如鼎龙，但是它能够专攻一两款产品，就在市场上打价格战，对鼎龙的彩粉产品产生干扰。对它的收购是一种消灭竞争性收购，也在 2016 年完成。

通过几次收购，硒鼓成品中的四种核心材料——芯片、彩粉、显影辊、OPC，鼎龙掌握了前三种，完善了整个耗材业务端的产业链，强化了企业的市场竞争力，奠定了企业在行业内的地位和发展基础。目前看来，几家被收购企业的发展态势都还不错。

鼎龙特别注重供应链的国产化，多年来形成了一个铁律：如果产品的原材料不能国产化，鼎龙就不去涉足。原材料的国产化做不了就容易被别人“卡死”，鼎龙所有产业化的东西，核心原材料必须国产化，国内没人做就扶持供应商，扶持不出来就自己干。

早在中美发生贸易摩擦之前的 2012 年，鼎龙就开始做抛光垫，至今已经坚持了九年。抛光垫的平坦化制程必须要用到一种材料，这个产品全球市场的份额85% 以前被世界 500 强企业美国陶氏化学控制，鼎龙现在是唯一一家能跟它竞争的中国企业。鼎龙生产这个产品一直到 2020 年都是亏损，2021 年才有了两个多亿的营收，而且是盈利的。鼎龙还是国内首家生产抛光液中纳米粒子的企业。这些材料以前全部依赖进口。

在跟陶氏化学竞争的过程中，鼎龙的综合能力，不仅包括材料的研发，还包括知识产权战略水平，都得到了提升。经过多年坚持，鼎龙现在在集成电路材料领域熬出一点名堂来了。中国集成电路创新联盟每年举办集成电路产业链协同创新发展交流会，产业链上下游公司都会参加，我们在 2021 年获得了主办方评选的第四届集成电路产业技术创新奖，是五家获奖单位中的一家。[1]

鼎龙的目标是做集成电路全制程材料，把制造芯片所用到的四种关键材料都研制出来。我们现在已经是长江存储 pad 第一供应商，可以自信地说，在集成电路领域，鼎龙将来一定能在国内占有一席之地。而围绕平坦化制程的四个关键材料，将来甚至有可能全世界只有我们一家能全部生产。当然后面的路还很长，我们会一步步去走。

显示面板材料在鼎龙的业务板块中起步最晚，公司从 2013 年开始做柔性面板主材 PI 浆料的研发，2017 年成立子公司柔显科技，专门经营柔性显示材料业务。当时中国在全球显示面板行业的地位已经比较强，有京东方、天马、华星、维信诺等六七家规模很大的公司。显示面板也是半导体的一种，要用到大量芯片，关键材料同样掌握在别人手里。我们 2017 年进入其中一个叫 OLED 材料的分支，是鼎龙旗下一个控股子公司在做，目前已经研制出好几款材料并实现了产业化。这个细分领域中好几款材料以前都是全球只有一个供应商。比如 LCD 中的 PSPI，就是 OLED 当中的光刻胶，以前只有日本东丽这一家公司生产，而我们在国内第一个研制出来，预计今年底实现量产；还有一种封装胶水，以前由三星SDI 独家生产，现在我们也在研制。我们那家子公司定位十分清晰：显示面板行业的材料，凡是中国没有、国外只有一两家做的，我就必须要做。今年京东方来鼎龙考察，逐个产品对标，最终把我们列为 A 级战略合作供应商。在工业和信息化部、安徽省人民政府共同主办的 2021 年世界显示产业大会上，我们研制的 PI材料也得了奖，这个产品也是我们在国内首家实现产业化，目前在小规模销售。我们显示材料公司的团队现在压力很大，每天加班，因为我们在跟八九家大公司对标。

4、未来谋划

用“多快好省”赢得“生存竞争”

鼎龙的创新之路经历了，或者说将经历三个阶段。

第一个阶段，追逐创新。以前是跟在别人身后追逐，好的产品由外国人先做出来，别人做什么我做什么，别人先做我后做。第二个阶段，平行创新。鼎龙现在正在做的产品，像半导体和显示面板中的多种产品，国外也是刚刚在做，二者几乎处在同一时代。第三个阶段，引领创新。那是未来的发展目标，是更难的一步。前两个阶段都有对标，有对标意味着有方向，一旦失去对标，自己能不能做出最新的、具有原创性的产品？

在集成电路和显示面板领域，还有能源领域，将来全世界的领军企业可能都集中在中国，位于鼎龙产品供应链上的外国材料企业可能不再跟进这一块，鼎龙可能失去对标的目标，届时该怎么应对？这就是鼎龙目前正在思考的：怎样引领创新。这个问题其实是我们的用户先提出来的。比如京东方提出：我们在显示面板行业战胜韩国三星集团之后，可能要设计很多新产品，国际上没有先例，相应的国外也没有我们所需要的最新材料了，鼎龙能不能同步跟进？华为也提出了类似问题。进入“无人区”将是很大的挑战，鼎龙能不能跟上？

当前中美贸易战叠加新冠肺炎疫情的国际环境，对鼎龙的材料创新来讲是一个巨大的发展机遇。如果没有这种贸易战，像鼎龙这种中国企业的发展可能会很难。因为国内所有大企业以前都布局全球化供应链，优先考虑国外的大公司，能让你做二供都已经很看得起你了。现在大环境发生了变化，从国家到企业都认识到：所有核心产业、关键产业，中国都必须有自主可控的供应链。因此鼎龙未来的目标是：对于相关领域内的所有国产化材料，我们要成为国内第一供应商。

下一步将着力打造两个业务板块。

一是基础业务板块，未来要继续强化在通用耗材行业中的国内领先地位。

行业成品端竞争很激烈，我们率先提出并着手落实通过自动化提升产品竞争力。我们现在有两个成品厂，去年专门设计了一个全自动化公司，计划实现硒鼓和墨盒生产的全自动化。2021 年 7 月底、8 月初，我们完成了一个连日本人都没能做到的硒鼓产品全自动化生产，一个月能够生产 60 万只硒鼓。达到这种产能以前至少需要 200 个工人，自动化生产线出来以后只需要十几个人，人工成本减少了90%。

鼎龙在 2020 年提出要打造成为一个材料型的平台公司。中国做复杂领域材料的公司不少，包括集成电路、显示面板的，但基本上是一些小公司包括创业公司，创新一款材料要熬五六年，很多公司做着做着就撑不住了、“死掉”了。而国外在复杂领域做材料创新的往往是杜邦、陶氏和三菱这些大公司，其中不乏世界500 强企业。复杂领域的材料创新因为是长周期项目，应该是由大公司去做、去承担责任的，而国内一些大的化学公司、材料公司不愿意做，这个任务就历史性地落到了鼎龙这样的公司肩上。鼎龙应该抓住机会，建设成为一个平台性的公司。材料专业分支很多，鼎龙现在已成功打造了有机合成、无机非金属材料、高分子合成、物理化学、金刚石工具加工、工程装备设计和材料应用评价七大技术平台，都具备了自己的验证检测体系。有了这些平台后，很多技术能够相互交流，材料研发速度比以前快了很多，别人需要花两三年做的东西，我们一年就能拿出来。

另外一个板块，也是目前最重要的，是鼎龙的武汉本部将在集成电路材料和显示材料领域，下一步还要在能源材料领域有所作为。

鼎龙要在这些关键的大赛道领域的材料中强化布局，加速把目前中国做不了的“卡脖子”材料做出来，不仅要快还要好，建立自己强大的供应链。

回顾鼎龙一路走来的历程，展望未来，我们总结了一句话：用“多快好省”赢得“生存竞争”。

“多”。鼎龙是平台型的材料公司，不能只研发、生产一款材料，必须系统化地去做，这也是鼎龙这些年在人才布局方面大力投入，对标这么多行业领先公司的原因。“快”。鼎龙以前做的很多产品是让我们比较自豪的，要么“唯一”，要么“率先”，但是以后可能做不了唯一了。为什么？中美贸易摩擦给中国人一个警醒，现在几乎所有的材料和产品都有人在做，大家都去动脑筋做，那你的反应就必须要比别人快。“好”。别人在做的你比他“快”，别人快的时候你比他“好”，这样才有竞争力。“省”。别人好的时候你要比他“省”，省的是成本，省出来的是效率，别人省的时候你又比他“多”。

我们紧接着又提出了四个字：“生存竞争。”唯快能“生”——生存的生；唯好能“存”——有存在的价值，对用户有价值才存在；唯省能“竞”——将来的竞争一定是要打通供应链，国产化就有成本优势，有成本优势就有竞争优势；唯多能“争”——就是能够争得更多的发展机会和发展空间。只有“多快好省”才能够赢得“生存竞争”，竞争最终是为了生存，能够生存才有发展的机会。

撰稿人：邹俊

[1] 获奖的是鼎龙控股旗下控股子公司湖北鼎汇微电子材料有限公司，获奖项目是“集成电路用 12 英寸晶圆 CMP 氧化物用抛光垫”。

中国集成电路创新联盟，是由集成电路全产业链龙头企业、高校、研究院所和社会组织等共同发起成立的非营利性创新组织。2018 年，该联盟设立“IC 创新奖”，每年评审一次。2021 年颁布的第四届“IC 创新奖”获奖名单中，对在集成电路产业技术创新、成果产业化推进、产业链合作等方面取得突出成绩的 16 家单位和 4 位作出突出贡献的个人进行了表彰。除了湖北鼎汇微电子材料有限公司，同批获得技术创新奖的还有长江存储、中科院微电子研究所等 4 家单位。