造东风风神的人 7位东风关键人物接受专访

风雨无阻

东风乘用车公司7个负责研发和制造的关键人物接受了专访，他们能够为双飞燕LOGO的东风自主品牌轿车增添什么样的新基因。

车间特写

　　2月底的一个上午，海南三亚君澜酒店一个被绿植簇拥的小广场，东风风神新S30和新H30Cross比肩而立，焕然一新的外观和更加精致的内饰，与夹杂着海风的温润空气一样，让从雾霾中逃离而至的记者们嗅到了新鲜的味道。
　　温开发站在人群之外，一样呼吸着新鲜空气。

温开发

　　作为东风汽车公司技术中心副主任、东风汽车工程研究院副院长兼乘用车研发院院长，这个名字与他的工作有着天然关联的研究员级高级工程师，更在意自己牵头负责的“作品”能否打动消费者。
　　好友郑纯楷正在介绍A15发动机，声音高低错落；另一位同事陈渝祺则站在另一侧，平整的白衬衫，领口扣子微敞，严谨中带几分随意，一张口，冷静又言简意赅。
　　和温开发一样，中国的汽车媒体对郑纯楷和陈渝祺不太熟悉，但他们所负责的业务却从未脱离过大家的视野。
　　郑纯楷作为发动机专家、东风乘用车公司副总经理，牵头研制出轻量化、高动力、低油耗的自主发动机A15；陈渝祺则从底特律归来，入选国家千人计划，主导催生了东风风神第一个车型平台，S30、H30以及H30 Cross均出自这一平台。2005年，东风自主事业开始筹划，8年里，这家有着40多年历史的老国企一直在强调自己对品质一以贯之的追求。
　　作为佐证，他们拿出来的数据是，2011年，JD-Power发布的中国汽车性能、运行和设计(APEAL魅力指数)调研报告，东风风神S30系列以829分夺得中型车细分市场自主品牌第2名，而近三年东风风神IQS指数也表现出色。
　　营销活动的本质也是围绕品质。无论是此前热热闹闹的东风风神“我是车王”全国操控大赛、极地挑战赛，轰动一时的东风风神“征服五大洲”品质之旅，还是牵手NBA跨界合作，对品质的认同已经成为媒体报道这家强调执行的企业最常见的字眼。
　　现在，我们将目光对准全新改款的新S30和H30 Cross，品质仍然是他们强调的关键词。东风风神觉得，品质的达成有赖于他们分别从东风各个合资版块及海外聚集起来，搭建起的一套囊括商企、研发、设计、制造在内的完整作业和管理流程。
　　这个长长的名单里，有9人入选国家“千人计划”，45人享受国家专项津贴，除了温开发、郑纯楷、陈渝祺，还有东风风神第一款车S30的总设计师、东风乘用车商品研发院副院长夏洪，勇于挑战的后起之秀、70后技术中心项目副总工程师江新伟等等。
　　他们在流程前端，注重市场需求与产品设计，并使之贯穿在设计及工程开发的每一个环节，而供应商们则被要求在产品开发早期介入同步开发，降低成本，提高产品匹配度与品质。
　　在末端的生产制造领域，副总经理兼武汉工厂厂长于占渤和他的工友们则牢牢把控着每一个生产制造工序，而整个品质管理流程都在接受素有经验的质量保证部部长肖浚仿的监督。
　　每年超过产品销售收入5%的研发投入在保证和完善着这一整合、同步、优化的模式，项目负责制则把各个分支的研发资源，逐渐整合起来产生协同效应。
　　我们看似枯燥的叙述背后是东风风神希望能够后来者居上的渴望。这些关键岗位上的领头人是什么样的人？他们怎么做的？能够为东风双飞燕LOGO增添什么样的新基因？《汽车商业评论》试图从与这些人一对一的访谈中，发现其中的端倪。
　　温开发：控制供应链
　　作为零部件众多的汽车产品，相对于内部质量控制，从供应商源头保证零部件的质量品质一样重要。
　　温开发向上推了推眼镜，还没回答记者的问题，笑容便先跑出来挂在了嘴角。聊得热络了，他也会调侃自己，因为名叫温开发，结果一辈子都没有离开产品“开发”。
　　必须承认，这位55岁的江西人身上有一种柔软的亲和力，在遍布规则、硬邦邦的产品开发领域，这种力量让他颇有人缘。
　　2005年，在神龙汽车积累了13年开发经验的温开发收到一纸调令。他被总部选中，调回东风规划部任商品规划处处长，参与筹备刚刚起步的东风自主事业。
　　东风乘用车事业部成立后，他成为第一任商品企划总监兼商品企划部部长，后又被任命为东风汽车公司技术中心副主任、东风汽车工程研究院副院长兼乘用车研发院院长，牵头东风风神多款产品的开发工作。
　　而在此之前，温开发的履历表长得有些让人记不住。
　　1958年，生于赣州农村的他，因文化大革命，1974年高中毕业便返乡“修理地球”，1977年高考恢复，起初他不相信，后来发现秋季开学时没有“工农兵大学生”入学，才赶紧把书翻出来复习备考。
　　那个时候没有目标，高考前填志愿时发现可以选中专，也可以报大学，温一咬牙，就报了大学，也不知道自己学什么好，百废待兴时代，汽车少而时髦，就连汽车司机都是香饽饽，结果志愿就填写了汽车，于是，合肥工业大学汽车设计专业有了一名叫温开发的新同学。
　　1982年元月，大学毕业的温开发被分配到二汽，此后，便像一粒大树的种子，一直扎根在东风的体系里。
　　从卡车到轿车，从国企到合资又重回自主事业，从东风公司技术中心到神龙公司产品部零部件分部主任、发动机底盘分部主任、新产品开发指导，技术采购部材料分部主任、技术采购部2号平台主任、技术中心机械件产品及工艺设计分部主任，东风汽车公司规划部商品规划处处长，再到现在东风风神产品研发的总牵头人，他经历了这么多，也就有机会比别人更清晰地认识自己，了解研发。
　　在合资公司的13年的工作经历刷新了温开发对产品质量的认识。
　　“法国人把品牌和质量像自己眼睛一样爱护，任何伤害它们的事情愿不做，也不会有丝毫马马虎虎。”他把这种精神掰开了揉碎了消化在自己的意识里，牵头完成了标致307的国产，彼时，这款车在中国市场的热络让温开发体会到存在的价值感。
　　如果说307是温开发事业中的闪光点，那么重返东风自主事业，可以算作他职业生涯真正意义上的黄金期。彼时，东风自主战略正逐渐清晰，它试图通过技术和对产品品质的强调来驱动事业发展，并将其散播到更多内部员工的精神内核中，并变成各种可执行的方案。
　　温开发把它看作历史给的一次机会：“在合资公司待了这么多年，学了一些本领，能够为自主品牌作一些贡献，感觉不一样。”
　　在明确了产品质量是自主品牌的基础和根本后，这个温和的技术派开始表露出自己的想法和决策力，他相信守住质量是用户体验时代的基础，而他要为这个基础提供成熟稳定的管理和开发流程。他深度参与到各项管理里，也确立了供应商必须参与前期开发的规则，在这个规则里，供应商要从源头参加进来。
　　在温看来，作为零部件众多的汽车产品，相对于内部质量控制，从供应商源头保证零部件的质量品质一样重要。因此，东风风神每一款车型都是和零部件供应商一起协同开发。
　　零部件供应商在最初便被要求参与到产品设计中来，而东风风神的工程师也要从介入零部件的设计环节，以便及时检查是否符合要求，制成的样件除了要在零部件公司试验台和风神的试验台上接受检验，还要进行大量装车试验。
　　小批量的生产仍然不能令人完全放心，大批量生产符合要求才更关键。
　　于是，东风风神需对零部件供应商的设备、工厂以及工人进行管控。在这个过程中，设计、工艺化、生产中的手段、流程、工具、人员都在被监督的范围内。包括新S30、新H30 Cross以及此前东风风神旗舰车型A60等多款车型在这样一套严格的管理和体系中驶下生产线。
　　外界对于此前东风所提出的乾D300计划已经耳熟能详，而新战略成败的关键显然落在了东风乘用车的部分。
　　温开发承认自己压力前所未有的大，他的生活被工作填充得满满的，甚至每个步行的机会都被当作是一次锻炼，但无论什么时候，他的乐观积极总能迅速感染周围的一帮人，因为他愿意相信，自己所投身的事业就像海南的天气，正在变得阳光灿烂起来。

风雨无阻

　　夏洪：从S30开始

夏洪

　　通过S30的推出，东风自主品牌乘用车形成了一套组织体系，包括开发设计、项目管理、技术评审、技术规范等，积累了1000多份技术标准。夏洪选在两场会议的夹缝中抽出时间匆匆赶来，清瘦儒雅、逻辑清晰、直奔主题，典型的技术专家气质，大多数时间，他低调冷静，谈到兴起处，也会变得情绪高昂，连神色都飞扬起来。
　　作为汽车设计界少有的跨领域专家，夏洪的履历跨越商用卡车、越野车、商务车、电动车、轿车几大专业，他的故事既有这个时代的鲜明特色，每一步又都刻入了个人的奋斗和梦想。他在不同角色间的转换和积累，也因此拥有更广博的知识和更开阔的眼角。
　　1981年大学毕业后，夏洪一直在东风汽车车身设计领域工作，最初主要负责商用车的开发。1993年，开始真正接触乘用车，相继参与开发微型轿车“东风小王子”以及爱丽舍轿车改型项目。此后，又担任“东风经济型轿车车身自主开发”和“东风汽车电动轿车概念车开发”这两个国家科技攻关项目的负责人。
　　可是科研项目毕竟只是科研，不是产品量产投向市场，总是有一些遗憾。什么时候能开发出一款车在路上跑起来，成了夏洪的一个梦想。
　　2003年东风和日产合资重组，夏洪已经被安排到进入合资公司研发中心做车身部副部长。任命文件已经下达，这时技术中心的领导找他谈话希望他留下来。当时，东风总部已经开始谋划东风自主品牌乘用车的开发，夏洪果断留在了技术中心。
　　2005年7月，东风乘用车项目正式启动,各路技术骨干从集团的各个版块纷纷汇聚到自主品牌乘用车项目组。目前东风技术中心人员已经将近1800人,而项目组成立之初，成员不到20人。随着项目的开展不同领域的人员陆续补充，就是在这样条件下，2009年，S30推向市场，开发历时42个月。
　　“这个周期看似正常，但是从一个薄弱的基础上起步，很不容易。从项目的组建、工厂的建设、产品的研发等等全价值链是同步在做。”
　　夏洪告诉《汽车商业评论》，从项目开始之初，他们就定下了自主品牌乘用车的四个开发目标：
　　一、产品瞄准合资品牌水准，对标了多款竞品车；二、在平台上进行系列化开发，同时开发了三厢车、两厢车、旅行车、跨界车等；三、开发上突出造型的新颖性和大空间；四、产品性能要均衡，比如动力性和经济性的平衡，操控性和舒适性的平衡等等。
　　“自主品牌要立足，没有别的，就是要静下心来，把质量做好，这是根本。”S30总设计师夏洪说。在产品的技术条件和标准制定上，项目组完全向合资品牌看齐。“很多供应商说我们的技术条件高，一轮轮试验的要求多。东风就是有这样的质量要求。”
　　S30在整车层面，累计试验里程315万公里，整车级的试验项目有246项，系统级的试验有2300多项，台架试验有1.8万个台时，同时对599个关键零部件都实行了严格的产品认可。单单汽车座椅一项，就需要大概33项试验，光技术标准就是四五十页的一本册子。这是保证品质所必须的。
　　通过S30的推出，东风自主品牌乘用车形成了完整价值链体系，包括开发设计、项目管理、技术评审、技术规范等，积累了1000多份技术标准。 S30开发，东风经历了从注重外观的几何设计，到功能开发，再到以市场为导向做性能开发的三个开发层次的转变，综合研发水平显著提升。
　　“现在市场的竞争程度对我们研发的要求更高，除了性能开发，还要做成本控制。只有成本控制住了，车才能有商品竞争力。”
　　作为项目的总工程师，管理工作也是夏洪日常工作的一部分。他对自己项目负责人的角色有清晰的定位，“该决策的时候要决策，但前提是要对事情有充分的调查研究，对技术有比较清晰的把握和判断。然后还要发挥各个领域的人的主观能动性，让他们去前台去发挥，我们只是在后面帮助他们解决他们不能解决的问题，承担一部分压力。”
　　平时，各式各样的会议等待夏洪参加，开会的间隙，他用来签批文件，跟相关部门探讨专业问题，有时间，他也喜欢到车间去，看着流水线上一辆辆即将成型的汽车，仿佛看见了自己梦想成真的过程，那是一种幸福和成就感。
　　和他的很多忙碌的同事一样，散步成了夏洪最好的锻炼和放松方式，他习惯在散步的时候拿个收音机调到中国之声频道，他也因此调侃自己提前跨入老年人行列。
　　相比行政职务，夏洪对项目更感兴趣，更愿意人们叫他总师而不是领导。“这一生，能够开发一两款车，能够时而在大街上见到，这就是非常好的回报。”
　　陈渝祺：BF平台掌门人

陈渝祺

　　和很多海外归来的专家一样，陈渝祺从来没有后悔回国。他总觉得自己还有更大的潜力没有发挥出来。
　　一个星期内两次见到陈渝祺。先是2月20日在武汉沌口的东风技术中心，一个星期后又在海南三亚君澜酒店新S30和H30 Cross媒体品鉴会上。
　　东风汽车公司技术中心总工程师陈渝祺有一种气场，他语速不快，语调不高，不张扬不煽动，却有一股让人安静下来认真听他说每一句话的力量，他的儒雅里有一种知识分子独有的内力，这形象和他技术专家的身份很妥贴。
　　不仅如此，从国内到国外再重新回国参加自主事业，这个一个阶段只做一件事的男人，把每一步都看得清楚，走得明白。
　　1981年，重庆娃子陈渝祺圆了父母的一个梦，他考上了清华大学汽车系。那年，清华在四川省的名额只有80个。
　　陈渝祺的父母均毕业于华中科技大学，父亲陈建华是中国第一代汽车工程师，家庭环境的熏陶使陈从小便对汽车感兴趣，尽管如此，他真正着迷的还是舰船。如果不是父母的原因，他要上的是上海交大造船系。
　　1986年，陈渝祺大学毕业，被分配至国家“七五”长途客车开发项目，开始真正接触汽车开发、计算机辅助设计等工作。但对底特律从未止息的好奇心终于在6年后变成行动，1992年，进入美国韦恩州立大学攻读机械工程硕士。
　　韦恩州立有它的地理优势——被通用、福特和克莱斯勒环抱，这使得陈渝祺在校期间就在底特律“三大”获得不少实践机会。1994年，他进入了美国天合汽车集团。4年后，他主导的“可变温度控制技术”项目获得当年天合集团的总裁发明奖。
　　在变化中保持好奇心，在喧闹中保持冷静是陈渝祺的性格，也是他思考问题解决问题的态度与方法，不满足于只在零部件领域有发展的他将目标放在了整车开发领域。
　　2000年3月，陈渝祺加盟密西根的美国通用汽车公司技术中心，成为整车开发高级项目工程师，参与了别克GL8、昂科雷、悍马以及君威等产品的整车开发工作。
　　此时的中国汽车市场正在迎来第一轮井喷，整个汽车产业的生态环境也在变化，自主品牌企业崛起，在创新的逼迫与鼓励之下，很多机会或在潜行或者爆发，这直接吸引了一批有海外背景的汽车技术专家们开始陆续回国。
　　2006年，在清华校友的牵线搭桥下，陈渝祺与东风一拍即合。
　　正在开发第一款S30三厢车的东风，恰好需要一个在零部件和整车开发体系有完整经验的人才搭建平台，而陈渝祺则获得一个能深刻参与中国汽车自主事业的机会。
　　彼时，S30的更多设计工作交给了意大利设计公司IDG，平台也还未搭建，陈渝祺最初以H30项目总工程师的身份加盟，作为项目首席负责人，加紧技术攻关的同时，也培育了一批务实的汽车复合型人才。
　　在他看来，整车开发的重要环节在前期的策划阶段。“要做非常扎实工作，对市场有一个清晰的认识和分析，定位准确。产品即使不错，但定位不准确，消费者不喜欢，也不会成功。”
　　对于BF平台优化之后的新S30、新H30 Cross，陈渝祺认为正是重视前期市场需求,进行了大量改进，并因此对它们的市场前景显得很有信心。现在，整个平台的开发、管理都由他来牵头完成，除此之外，项目管理制还要求他得参与到产品的市场企划、生产以及售后的管理中去。这些工作，占满了他的8小时，挤占了他的休息和放松时间。
　　走路成了他最常见的运动方式，倘若还能挤出时间，他会看看中央9的纪录频道调节一下紧张的神经，或者抽出时间游游泳，而且参加了东风集团和武汉经济开发区的游泳比赛。看到能与充满活力的年轻人同池竞技，他觉得自己也变得年轻了。
　　和很多海外归来的专家一样，陈渝祺从来没有后悔回国。他总觉得自己还有更大的潜力没有发挥出来。
　　“一个工作7年的秘书找到老板要求加薪，被老板拒绝。在他看来，尽管这个秘书有7年的工作时间，但仅仅重复性的工作经验还停留在一年。” 他说，“我希望自己可以不断积累，不断进步。”
　　江新伟:挑起重担的年轻设计师
　　1977年出生的江新伟是此次采访的7位东风技术人员中是最年轻的。他说：“承担的压力大，促使人必须尽快成长起来。”
　　江新伟是个土生土长的十堰人，周围很多亲戚朋友都在东风汽车公司工作，耳濡目染，对汽车有了感情，大学就顺理成章报考了武汉科技大学汽车工程系。
　　大学毕业分配到东风汽车公司，当时东风汽车的效益很差，工资待遇很难吸引到大学生。东风汽车技术中心一年至少要招一两百人，那一年愿意进技术中心的大学生只有8个人，第二年还跑了4个。江新伟是为数不多坚守下来的人。
　　2000年，东风的轻型车和轿车事业刚刚起步，面临的挑战困难非常大。江新伟一直从事轻型车开发的业务，作为主要成员，参与了东风之星EQ1030、EQ1040系列轻卡开发以及日产F91A系列轻卡的开发。
　　2007年，东风轻卡业务逐步成熟壮大，已经位列全国前三。此时东风自主品牌乘用车事业日渐发展，需要大量的人力。对于喜欢接受挑战的人来说，挑战就是诱惑，再加上对乘用车的向往，江新伟主动请缨，加入到自主品牌乘用车的研发队伍。
　　BF快收尾的时候，A60项目组成立，领导点名要把江新伟抽调到A60这个人员管理方式、资源的匹配协调、技术风险都充满不确定性的全新项目中。
　　来到项目组以后，江新伟主要负责A60项目的推进和各个部门的协调，简单来说，他是A60项目的具体执行者。
　　全新开发的A60在很多方面都做了优化开发。比如在安全设计上，A60项目组从车身钢板、焊接结构、安全气囊、安全带到安全策略控制器等等，不惜成本投入先进的配置和工艺；并增加了360全景影像系统等诸多便利的配置，提升了整车的科技含量。
　　A60项目小组有20多名常驻的工程师，最高峰时公司内外同时为这个项目工作的有1000多人，从计划开发到最终产品投产上市大概用了3年时间。
　　随着A60的成功上市，江新伟又投入到了下一代A60的预研和开发工作中。
　　“很幸运，我们年轻一代设计师，在东风事业发展中，得到了难得的学习和锻炼的机遇，能够和公司一起快速地成长。东风风神的发展有规划、可预见、可持续，未来我们在哪些技术领域、在哪些产品领域要做开拓，实际上都有明确的目标和可行的道路，我相信东风事业前途一片光明，自主品牌大有可为。”
　　1977年出生的江新伟在《汽车商业评论》此次采访的7位东风技术人员中是最年轻的，对于自己的成绩，他这样解释，“承担的压力大，促使人必须尽快成长起来。”
　　江新伟每天的时间通常被分割成三大块：
　　三分之一的时间做纯技术工作，跟机械、电子、造型、工艺、成本收益核算、销售、供应商等方面的人打交道，开大大小小的技术研讨会和技术评审会，制定各类技术方案。
　　三分之一的时间做项目管理，跟领导和同事们一同排演项目的计划、项目的费用，协调上下游十几个不同部门共同协作、推进项目沿既定目标有序前行。
　　三分之一的时间自我充电，进行专业能力的提升。
　　这样，留给家人的时间基本上很少。如果能闲下来，作为东风技术中心乘用车研究院项目副总工程师的江新伟愿意偶尔去看看电影。他有一个习惯，不经意间就喜欢在马路边、洗车店、超市停车场，盯着别人的车，琢磨哪里设计得好和不好。有一次，看着看着，车门突然开了，一个人用很异样的眼光看着他说，“你在干什么？”看起来，这个业余关注点总也离不开汽车的70后，职业习惯已经深化到骨子里。

风雨无阻

　　郑纯楷：要把自主发动机卖给合资企业

　　郑纯楷

　　每一个细节都做到极致。”这是郑纯楷的要求，并因此压力很大，诚惶诚恐。
　　郑纯楷表情丰富、性情浓烈，聊得久了，才发现那只不过是种表象，喜欢喝茶的他内心更像澄净的龙井，安静，耐得住寂寞，经得住细品。这样看似矛盾的两面和谐地统一在郑纯楷身上，就好像他每天都打交道的发动机，丰富立体。
　　1985年，湖北枝江人郑纯楷在上海交通大学船舶动力专业毕业，后到他到了东风康明斯前身的柴油发动机厂工作，从汽车发动机的工艺设计、生产制造、质量管理到物流采购，都是他的工作范畴。
　　1998年，郑纯楷有机会参与到东风本田发动机的研发工作中，几年后，在加盟东风乘用车项目组之前，他已一路成长为东风本田发动机公司总经理。
　　彼时，东风集全公司之力支持自主事业的发展，作为动力专家，郑纯楷最初会派手下的技术人员来东风乘用车项目帮忙，最后决定干脆自己来，于是东风本田发动机公司总经理成了东风乘用车公司负责发动机研制的副总经理。
　　必须承认，面对产品设计里面可能会出现的问题，郑纯楷浸淫发动机行业20多年的经验是一笔巨大财富，这使得搭载在即将上市的新S30和H30 Cross的A15，将缺陷尽可能地扼杀在每一个制造环节。
　　一般来说，发动机的制造需要三道工序：铸造、加工、装配。要保证每道工序的正常运转，就需要有一个管理体系。
　　铸造主要是热加工，需要借助检测仪器等设备来控制模具温度。机械加工是冷加工，对精度要求严格，比如，活塞在缸孔里面运动，每个油槽凹下去多少微米，每个油槽间隔多少微米，油槽的角度多少，才能保证活塞在里面足够润滑而又不浪费机油，这都需要细致入微的管控。装配则主要靠人，由人来操作设备，要保证装备关系是对的。
　　“每一个细节都做到极致。”这是郑纯楷的要求，并因此压力很大，诚惶诚恐。
　　2012年3月，装配车间一名女工发现有一片活塞环装反了。活塞环上下面仅有一个细微差别，不易发现。考虑到可能会造成影响，他们就把已经装好的40台发动机全部拆散来检查。
　　2012年10月，一名员工发现发动机在从冷变热的过程中表面由暗变亮，怀疑可能是渗油。为了找出漏油点，他们把300多台发动机全部检查一番，用白色绸布擦拭表面，15分钟以后，再用绸布擦，以此逐一筛查。
　　细致的工作必然需要机制保证。在发动机厂，下一个环节对上一环节的检查已经成为例行工序。比如前一道工序负责装活塞环，下一道工序在把活塞环放到缸体前，必须检查活塞环有没有装对。
　　现在已经有600多台装载这些发动机的车辆在湖北多地投放。发动机项目组会选择其中的车辆定期访问用户，以跟踪检查发动机的运行状况。
　　从合资公司到自主品牌，郑纯楷很清楚自己在干什么。自主品牌发动机项目给了他一展拳脚的舞台，他带领团队开发的A系列发动机，无论从动力性、经济性，还是质量水平，都不逊色于合资品牌，还在成本和性能上实现了很好的平衡。
　　但郑纯楷并不满意。“现在还不是最优状态，比如通过优化至少还有5%左右的油耗可以节约。”这是郑纯楷和他的团队正在努力的目标。
　　作为管理者，郑纯楷信奉无为而治，他自我调侃是个懒人，只管大方向。一旦需要他亲力亲为，他也会带着团队成员冲上去，教他们怎么做，同时给他们充分展示才华的机会。
　　郑纯楷有个梦想——把自己制造的发动机卖到合资公司去。他相信自己这个梦想在退休之前就能实现。
　　一天忙碌结束，郑纯楷回归安静。他经常晚上在家泡壶茶，一边喝茶一边发呆。“工作的时候节奏快，回家后希望节奏能慢下来。”在快慢之间转换自如，是郑纯楷的另一种能力。
　　于占渤：制造工厂样板

于占渤

　　他给自己立下目标——完成东风生产方式的工厂版，为东风乘用车公司武汉工厂成为世界一流工厂打下一个好基础。
　　于占渤坐在办公室认真写着什么，他是个皮肤黝黑、气质朴实的男人，一抬脸，额头堆起几条皱纹。
　　从一线工人开始，当过生产班长、工段长、值班主任，做过劳资科、生产调度科科长、生产管理部部长，最终成为东风乘用车公司副总经理、武汉工厂厂长。
　　他当年最闪耀的经历是，用9年时间，将东风日产风神襄樊工厂从企业亏损、工资欠发、怨声一片的境地带出，不仅使之成为全国汽车行业主力工厂，还成为日产世界级工厂的标杆，“劳模”、“先进”等荣誉由此找上门来，他也因此被东风自主事业看中。
　　2009年，于占渤被东风集团抽调到东风乘用车公司担任生产质量总监兼武汉工厂厂长，与他同行的，是他在襄樊的20余位骨干级同事，他们一起成为东风乘用车制造体系最初的中坚力量。
　　4年后的2月20日，坐在《汽车商业评论》面前的于占渤告诉记者，东风风神武汉工厂整车产品质量缺陷已从最初的一辆车两三个缺陷，降至百台车13个缺陷，争取2013年底进入个位数。而产能也由最初的单班日产48台，提升至单班328台，整个制造体系已经可以和行业优秀标准比肩。
　　于语速很快，他说自己这些年还是没能克服接受采访的紧张，但讲到忘情处，他也会忘记镜头和录音笔在哪里，神色和语气都变得活络，跟在车间里一样自如。
　　他喜欢在一线的感觉，他的办公室在总装车间楼上，下楼一“溜达”，就进了车间。只要没有特殊情况，他依旧保持着多年的习惯，每天上午8点多，先到车间转一转，有时候往谁背后一站，大家就知道可能哪儿出了问题，时间久了，工人们和他都有了默契。
　　于占渤办公室的左侧墙上贴着各种指标曲线和表格，背后的书柜里，去年的各类工作计划和总结已被清空，取而代之的是标有“2013年”的几个新文件夹，这个“风云厂长”从来不喜欢坐在过去的功劳簿上，他视昨天为落后，目标总在当下。
　　这些标志着质量提升单个数据只是东风风神产品品质提升的一个佐证，在于心里，构架一个完善的东风风神生产制造体系才是他的真正目标。
　　“产品品质好，产品工程、工艺工程、制造工程，三个都把控住质量就把控住了，而工厂是产生品质的地方，要通过体系调动资源来保证产品品质。”于占渤说。
　　在搭建完善严谨的制造体系和质量保证体系上，老厂长以往的经验派上用场。
　　在襄樊时，于占渤把成本管理、质量管理等七大管理指标进行了分解，建立了工厂、车间、班组三级目标管理体系，实行个人评价、班长评价和科长评价。班组指标要保证车间指标完成，车间指标要保证工厂的指标完成，三级管控，指标清晰，责任落实，可以不断检讨，不断反省，不断优化。他建立起现场基础管理最完整的一套体系，并将它移植到武汉工厂。
　　在它的基础上，于占渤推行“工序零缺陷活动”，以每个人的作业不出缺陷进行评价，下一道工序对上一道工序进行检查，班长判断缺陷是否影响工序的正常工作，并认真地做好缺陷记录。对流出的质量缺陷，跨职能小组分析缺陷原因，并组织进行追到工位的专项质量改善活动，“一环扣一环，形成一个完整的缺陷检查体系”。
　　这样的结果是，武汉工厂的离线返修率从最初的60%降到现在的不到10%，并继续接近5%以内的目标。
　　而各个层级常态化的培训是不断接近这一目标的重要手段，这个极为看重培训的老厂长甚至细致到规定了拧螺丝的姿态以及生产作业时走路的步速和步幅。一切按规矩办事，一旦违反，赏罚分明。严格的按规矩做事于占渤把这种严格看作“公平”。
　　“不公平的企业，不公平的团队，产品质量就难以保证。”虽然严厉，但他却对工人非常关心，以至于细心到经常叮嘱车间主任要观察和照顾工人们的情绪，每天的营养餐吃些什么也要问一问。这种管理风格，保证了一线工人的效率与质量，又使整个团队上下齐心。
　　59岁的于占渤明年就要退休了，依旧喜欢靠读书（包括《故事会》）看报解压的他，退休后或许会选择到气候宜人的花都，在那里和老伴过一种闲适的生活，但在这之前，他给自己立下目标——完成东风生产方式的工厂版，为这间武汉工厂成为世界一流工厂打下一个好基础。

风雨无阻

　　肖浚仿：没有无缘无故的好

造东风风神的人 7位东风关键人物接受专访

肖浚仿

　　不光在设计开发、制造、供应链、营销四个专业领域有衡量标准，而且在人力资源部门、综合管理部门等这样的领域，也要有衡量的内容。
　　肖浚仿声音有些沙哑，这让他整个人看起来更严肃。

　　整场对话他一板一眼地按照采访提纲逐一认真回答，细节丰富、逻辑清晰，即使被记者的提问打断，他也能绕过重重“障碍“重新回到那个“断口”，认真地把它接上。“找茬和挑错”是这位质量保证部部长日常工作的一部分，“较真”则是这个岗位最重要的素质之一。

　　一个又一个的大本子是他“较真”的证据。那些本子里，密密麻麻写满各种颜色的文字，红的，蓝的，黑的，旁边有各种符号，打叉、画圈、问号，是各种待解、已解质量问题的痕迹，也是几年来肖浚仿的工作轨迹。

　　很多人敬他又怕他。“千万别被肖部长盯上，盯上就赶紧老老实实做好，不要糊弄他。”他因此得罪人，也曾委屈地睡不着觉，却从来不肯放松自己的标准。东风乘用车选择肖浚仿负责质量保障，找对了人。

　　1988年，肖浚仿从北大毕业，之后分配到第二汽车制造厂质量管理处。曾经以质量组副组长的身份参与长达3年的东风与日产的合资谈判，因此通晓日产质量保证体系的精髓。2005年，肖浚仿从十堰调到武汉，进入东风乘用车公司，负责将日产QCD质量体系完整地导入到东风自主乘用车版块。

　　彼时，东风乘用车项目组成员很多来自东风合资企业，这些合资版块的骨干都习惯和推崇自己熟悉的技能和标准，一时间，管理模式、标准、甚至应用工具问题成了大家争执不下的难点。

　　作为质量部长，肖浚仿有他自己的认识和想法：从中国整体的实践来看，汽车厂在管理技术上，要充分承认日系企业的领先地位；但在专有技术上，则要认可欧洲的领先地位。只有这样，才能快速消除争执，快速构建东风自主乘用车的管理体系和技术标准体系。

　　这个理念很快得到大家的认可，并形成了以日产模式建立质量管理标准，以神龙模式建立技术标准体系的模式，大家开始朝着一个目标一起努力。

　　肖浚仿特意补充说，不管是管理体系还是技术体系，都在实践中不断补充吸收日产、神龙、本田、悦达起亚等合资版块的好的做法，这是东风乘用车独有的优势。

　　为了对整个过程的质量进行一条龙的管控，肖浚仿在充分吸收消化东风日产、神龙等合资版块各项指标的基础上，建立了东风乘用车的质量指标体系，这些指标成了肖浚仿形影不离的工具。

　　产品的质量管理大体有四个方面的内容：开发质量的管理、制造质量的管理、供应链质量的管理、市场质量的改善。各整车厂管理模式大同小异，但为何产品质量在市场上得到顾客的认可大不一样呢？

　　“关键是操作的细节。”肖浚仿在这些方面下了不少功夫。

　　在开发质量管理方面，肖浚仿认为需要大量开发工具和评价工具。开发工具侧重设计人员，而评价体系则是质量控制的重点，评价体系的不充分，必然导致质量隐患或风险。各种评价工具都具有专门的关注要点，如同做体检一样。

　　东风乘用车目前建立的整车评价工具约20种，包括商品性评价、VES评价、保安防灾评价、感知质量评价、水密评价等等。只有制定详细的评价计划开展评价，才能确保问题被及时发现和改进。

　　制造质量管理则有两大支柱，或者要做到两个彻底性，一是TPM（全员预防性维护）的彻底性，二是标准作业的彻底性。

风雨无阻

　　是否做到了彻底性，除了流程、文件规定外，还有一些结果系指标来衡量。比如TPM是否做到彻底性，可以用总停工时间、长停工次数等来衡量；标准作业的彻底性，可以用错漏装、装配不良、单车缺陷点数等来衡量。

　　而在供应链质量管理方面，肖浚仿着重强调了引进日产的ANPQP（联合新产品质量程序）标准以及供应商日常业绩评价和管理。

风雨无阻

　　提到顾客要求的不断提高，在肖浚仿看来，质量定义本身是在发展的，最初只是符合质量要求，而现在则可以分为四个层次：新车质量（例如JDP-IQS）、可靠性质量（例如JDP-VDS）、魅力质量（例如JDP-APEAL）、灵动（追求满意）。而他的工作就是引导东风乘用车充分往这些层次发展。

风雨无阻

　　事实上，肖浚仿认为质量管理绝不只是质量部门的事。“企业产品的整体质量水平，不能只看一款车是否成功，质量部门本身是否强有力，而是取决于公司的整体管理水平、全体员工的素质，全价值链的水平。”

　　而这种大质量的概念的提出，也进一步拓展了肖浚仿的工作内容。现在，东风风神不光在设计开发、制造、工艺、营销四个专业领域有衡量标准，而且在人力资源部门、综合管理部门等这样的工作全领域，也有要衡量和监督的内容。

　　肖浚仿的团队有自己的文化——专业、认真、进取、执着。肖浚仿特别强调执着。“干质量一定要执着，不要屈服于来自各方面的压力。我是代表顾客的。”倔强的肖浚仿已经准备好继续这么“执着”下去。

　　下班后继续工作一段时间，已经成为肖浚仿的工作习惯，他要梳理当天还有哪些未解决的质量问题，并把它们整理在那些大本子上。第二天一早，他会把这些工作布置下去，然后到车间去仔细检查20辆左右下线的车，如果有问题，立马将相关人员叫到现场解决。

　　闲暇时间，肖浚仿喜欢读史，有时候周星驰的电影和赵本山的小品也成为这个质量部长的解压方式。对于这样一个神经经常紧绷着的人来说，他太需要放松了。
　　前者用来指导供应商新品开发质量控制，后者用于供应商量产质量改善。事实上，东风乘用车在供应商管理方面的标准和工具远不止这些，肖浚仿省掉很多细节，却特别提到了对供应商的危机管理的重要性，这不仅攸关整车厂的质量信誉和品牌伤害以及巨大的经济损失，也是国家有关汽车“召回”、“三包”等法律法规的要求。