进入中国多年后,以沃尔玛为首的外资零售业已遭遇发展模式的“天花板”,重庆“绿色猪肉事件”不过是被推倒的第一张多米诺骨牌;这也绝非陈耀昌一个人的失败。陈耀昌一直颇为自豪地说自己的工号是“5”,跟他的任期年限一致。不过,他没能呆满任期,2011年10月17日,这位沃尔玛中国区总裁辞职。事起重庆。
2005年,沃尔玛进重庆时,曾受到当地政府的热烈欢迎。6年来,沃尔玛在当地开出10家门店(另有3家收购的好又多门店)。对于人口数量超过3000万、居住分散的重庆而言,外资零售企业的舞台在这里十分广阔。而对于1996年就进入中国的沃尔玛来说,深入中国西部腹地去开店,也是其深耕中国市场的必然选择。
谁也不曾料到,2011年,在重庆当地工商部门重拳整治食品安全问题的执法风暴中,一向以恪守原则著称的沃尔玛会成为最大的反面教材—长达20个月
用普通猪肉代替“绿色猪肉”销售;多达几十次因各种违规行为被执法部门处罚;结果是数十名员工被警方带走讯问,并有人将因此获罪。 沃尔玛在重庆的逆转,令人吃惊。这家常年在财富世界500强排名前三甲的零售巨头,虽然一直以固执著称—例如是否建立工会的问题—但其给人的形象还是“老实本分的生意人”。沃尔玛前任CEO李斯阁卸任前,曾于2008年10月来中国主持供应商大会,提高供应商准入门槛,以应对日益严重的食品安全形势(彼时中国刚爆发了“三聚氰胺”事件)。其后陈耀昌也大力推动绿色供应链改革,逢媒体便宣讲一番沃尔玛的绿色环保理念。不过,重庆沃尔玛恰恰在食品安全上给了自己一记耳光。
端倪不难寻找。一位据传是沃尔玛高层员工在网络上发帖,称“饮鸩止渴式的改革终于结束”。他认为,陈耀昌在任几年,改变了沃尔玛坚持已久的文化,并导致今天的结局。
但《中国企业家》记者两赴重庆实地考察当地零售商业,并拜访国内多位知情人士后发现,将问题归结于某个人难免偏颇。
进入中国15年来,沃尔玛对其原有经营模式充满骄傲与自豪,拒绝做出因地制宜的改变。一位业内人士指出:“中国入世十年,我们的市场、我们的消费者都在进步,但沃尔玛们却没有进步,这是很可怕的。”而近年的业绩压力,又使沃尔玛总部对于中国市场是否需要坚持“沃尔玛本色”出现摇摆,加之陈耀昌本人有些激进的改革,终使重庆沃尔玛成为被推倒的第一块多米诺骨牌。
究竟是谁把沃尔玛从“宠儿”变成了“弃儿”?
重庆短板:业绩不佳
“第一是位置,第二是位置,第三还是位置。”这是零售业的一句名言。若以此观察,沃尔玛在重庆的门店位置大都十分出众。
站在重庆动物园,对面的九龙广场沃尔玛店的蓝色招牌十分醒目。周边是住宅小区,和卖场相邻的有快餐连锁和百货业态,人流不是问题。而在沃尔玛召开重
庆猪肉事件新闻发布会的大渡口店,位置更是好得让人羡慕:门店入口正对一个人口密集的住宅小区,一条宽敞的步行道通往不远处的休闲广场,可辐射周边。即使 工作日的中午时分,卖场外也人流如织。 不仅沃尔玛,在重庆最核心的商圈之一—观音桥步行街,家乐福观音桥店就坐落在十字路口,来往车辆行人均可远远望见门店招牌。这家店进入重庆已逾十年。
如此优越的地理位置,加之国际零售巨头的品牌号召力,无论家乐福和沃尔玛,业绩理应出色才对,但事实恰恰相反。本刊记者在沙坪坝、观音桥、大渡口等
商圈,分别在中午时分、下午三点、晚饭前后,选择相邻的两家中外资超市进行人流比对,发现无论哪个时点,外资超市客流都要少于本土超市。当地零售界人士介 绍,在重庆商超企业中,排名前三的都是本土企业。其正常工作日销售额大都保持在30万左右,好的时候可达60万元;而沃尔玛、家乐福的门店日销售额一般在 20万元上下,不在第一梯队之列。 更让人意外的是,一些业绩出色的本土超市,是在门店面积远逊于外资超市、地理位置不佳的情况下,实现业绩领跑的。
当地业内人士指出,如果结合重庆的城市特点及外资超市的经营模式进行对比,这种局面并不意外。
重庆市的特点在于人口众多,但居住分散。此外,由于城中有山,道路高低交错、曲曲折折,即使驾车出行也很难有一马平川的感觉。“这样,使得重庆人非常注重购物的便利性,比如,住在沙坪坝的人绝对不会想去解放碑购物,路太不好走,驾车也很麻烦。”
如此城市格局,使得零售企业在开店及经营模式上必须考虑购物者的便利性。这也是很多中型超市、社区超市在重庆大行其道的原因。
无论沃尔玛和家乐福,其进入中国十余年,最得心应手的还是经营上万平方米的大卖场模式。在美国,沃尔玛的理想模式是在城郊结合部开店,那里地域空旷、土地便宜;购物者可以驾车来此一站式购物,满载而归。进入中国后,考虑到中国的国情不同,沃尔玛、家乐福也已习惯在大型城市的核心商圈开店,并配备充裕的地下车库和车位。
但在重庆,沃尔玛模式碰到的恰恰是这两个难题:一是交通路况的特殊性使当地人不喜远程购物,偌大的停车场无用武之地;二是,沃尔玛动辄要求上万平方
米以上的门店,这使得开业选址有所局限—城市的优质商圈资源是有限的。更要命的是,重庆是一座零售业充分竞争的城市。沃尔玛2005年进入重庆已是姗姗来 迟。“这里几乎有你能想到的所有中外知名商超品牌,还有一些具有政府背景的本土超市。还没到的大品牌,大概只剩大润发了。”一位业内人士说。 这让沃尔玛在重庆的扩张不可能很迅速,区区10个沃尔玛自有门店,根本无法形成对一座城市消费力的完整覆盖和吸收,进而影响到其供应链的整合能力。这种情况下,其所倡导的“天天平价”已不可能通过正常渠道做到,只能另谋他图。
此外,沃尔玛、家乐福早年攻城略地的经营模式也受到了新挑战。
早年,沃尔玛能够迅速占领一二线城市,虽不盈利,但形成了强大的品牌效应。这与沃尔玛能与万达集团等商业地产开发者紧密合作有关。万达广场与沃尔玛
的联建效应,意义不仅在于给了沃尔玛较长的免租期(万达多数项目尤其是早期项目对沃尔玛都是“半租半送”,至少有6个月的免租期),更重要的是,万达比沃 尔玛更了解中国的城市和商圈,免去了沃尔玛选址之苦,对其成功融入中国一二线城市帮助很大。 但在2009年,万达与沃尔玛悄然分手,终止双方的战略合作。在这一漫长合作中,感觉并不愉快的万达,自身已具备了很强价格话语权,再也不用对沃尔玛“半租半送”。沃尔玛则在其需要快速扩张时,失去了优质商业地产商伙伴的支持。
而沃尔玛进入重庆这几年间,恰恰是总部开始对中国区长期不能盈利不满,并开始谋求业绩突破的时期。沃尔玛中国亟待找到新的方向、新的破局者。
陈氏改革:我行我素
2006年11月,曾供职于香港牛奶公司的陈耀昌出任中国区总裁,这让一些老沃尔玛人大跌眼镜。
“和老头子(陈的前任钟浩威)相比,ED(陈耀昌)不是典型的沃尔玛人,他没有经受过沃尔玛文化的洗礼。”一位前沃尔玛员工评价说。
问题在于,一向对自身文化和价值观颇为自豪的沃尔玛,为何愿意让陈来试水中国区?
答案有些出乎意料。知情人士透露:一方面,沃尔玛在中国长期落后于家乐福,这让其心有不甘;另一方面,随着次贷危机迫近,美国本土市场业绩开始下滑,沃尔玛必须寻求海外增长点来保证漂亮的财报。无疑,人口众多、消费潜力巨大的中国被寄予厚望。
于是,总部决定做一些实验,看看能否通过改变一些传统做法,来获得更好的业绩和投资回报。美国总部也知道,沃尔玛的文化强势且根深蒂固,如果启用一个典型的沃尔玛人,很难进行这样的改革。于是,陈耀昌被“阴差阳错”地推上了前台。
一直以光头形象示人的陈耀昌一如他的外表般强硬。这从他实行的内部整改项目的名称可见一斑—“我行我素”。让强硬的陈耀昌去改革自身惯性强大的沃尔玛,注定是一场火花四溅的碰撞。
陈并非不知道沃尔玛的核心价值取向:对外是“天天平价”,给消费者省钱;对内也强调控制成本、提倡节约。沃尔玛总部也不是要陈彻底颠覆原有的基因,其中的分寸拿捏,全在陈个人。
但在陈的带领下,沃尔玛还是体现出少有的灵活性。2008年,外资零售审批权下放到省一级商务主管部门,沃尔玛迅速注册了重庆等地的独资公司,以获得当地政府的支持,加快开店速度。
一位前沃尔玛高管也评价说,其实陈耀昌在任这几年,还是有不少功绩。比如,加快开店速度,改变了不紧不慢的拓展风格,与其它竞争者积极地抢位置、铺面积,这都是被美国股东所肯定的;此外,推行绿色供应链,推进“农超对接”,节约了营运成本,稳固了生鲜产品的供应。
但对于陈耀昌的改革思路,业界仍多有争议。
对于任期只有五年的陈而言,其最直接的衡量标准是财务数字,所以他采取了最简单直接的方法—开源节流。一方面,沃尔玛开始像家乐福一样默许收取各种费用;另一方面,陈上任以来,高层人事变动较大,而员工层面的大规模裁员也有数次。
2007年10月,受沃尔玛全球采购体系裁员影响,中国区
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